ERP 的開發確實很不容易，尤其是一個人，在此獻上我的敬意。(想當年也有類似的計劃，卻不了了之) 如果要發揚光大，建議找到金主來設立公司，在宣傳和員工訓練上加強，才能在強敵環伺的軟體業生存下去。找些志同道合的同伴一起聊天打屁還可以，要一同上戰場就不一定了。尤其功力高的傲氣重，根本指揮不動。相信大家都是技術出身的，多多少少有那種個性存在。 另外一點也很重要 ，市場定位在那裡 ? 國內外ERP 廠商相當多，像X新、X康也存在很多年了。雖然當年都吃過他們的虧 ; X新在 Delphi 4 的時代所開發的多層架構 ERP，只要一跑報表，資源全部吃光，其他User 只能在一旁乾瞪眼。 X康的 COBOL 版作個MRP 展開至少要半小時，那怕只有一張單，聽說這個特性還遺傳到 Power Builder 版，不知道改善了沒。在這種情況下，軟體公司還是可以成長，為何呢 ? 技術很重要，但不是關鍵。企業會用他們的產品，是相信軟體公司會永續經營，繼續維護 ERP。那才是關鍵。除非是對個人有特別的信任，如其他的老闆推薦時，才會用比較沒有名氣的產品。 或者，產品很特別，別處買不到。這種情況在ERP 上不容易出現，因為軟體的功能相當接近。對企業主來說差不多。 也許我的想法比較悲觀，不過多少有參考價值吧 。

引言: ERP 的開發確實很不容易，尤其是一個人，在此獻上我的敬意。(想當年也有類似的計劃，卻不了了之) 如果要發揚光大，建議找到金主來設立公司，在宣傳和員工訓練上加強，才能在強敵環伺的軟體業生存下去。找些志同道合的同伴一起聊天打屁還可以，要一同上戰場就不一定了。尤其功力高的傲氣重，根本指揮不動。相信大家都是技術出身的，多多少少有那種個性存在。 另外一點也很重要 ，市場定位在那裡 ? 國內外ERP 廠商相當多，像X新、X康也存在很多年了。雖然當年都吃過他們的虧 ; X新在 Delphi 4 的時代所開發的多層架構 ERP，只要一跑報表，資源全部吃光，其他User 只能在一旁乾瞪眼。 X康的 COBOL 版作個MRP 展開至少要半小時，那怕只有一張單，聽說這個特性還遺傳到 Power Builder 版，不知道改善了沒。在這種情況下，軟體公司還是可以成長，為何呢 ? 技術很重要，但不是關鍵。企業會用他們的產品，是相信軟體公司會永續經營，繼續維護 ERP。那才是關鍵。除非是對個人有特別的信任，如其他的老闆推薦時，才會用比較沒有名氣的產品。 或者，產品很特別，別處買不到。這種情況在ERP 上不容易出現，因為軟體的功能相當接近。對企業主來說差不多。 也許我的想法比較悲觀，不過多少有參考價值吧 。

軟體產品在市場上如何價值定位與比較 , 在下認為可分幾方向 . 1. 有無不可取代的創造價值 比如售價低廉 , 已目前國內ERP軟體廠商競爭激烈程度 , 低價已不是有效競爭利基 . 要如何說服顧客非買你產品不可 ? hello 兄ERP產品有提到這是一套安裝在全世界都可共用同一資料庫 的軟體 , 不用JAVA , .NET 等技術 , 完全以應用程式介面完成 . 以技術面而言是新潮而靈活 , 以應用面而言滿足企業全球E化趨勢 .] 2. 有後續維護客戶能力 沒有一家客戶願作電腦孤兒 , 堅強的客服陣容是必要條件 . 3. 有不同系統轉換技術KONW-HOW 在一家運行舊系統已久的公司客戶 , 譬如RUN INFORMIX 或 AS400 , 如何進行資料轉換或系統轉移 , 以ERP這如此大系統而言 , 一次上線可能問題重重 , 用前後台切換新舊系統 , 逐部分子系統上線是較為保險的作法 . 當然行銷廣告費用一定是花費不小 , 在台灣有人說不砸個 2 千萬 就別玩軟體市場 , hello 兄應先定一個公司財務計劃出來 , 再來 找人找資金進來 . 發表人 - stillalive 於 2005/03/14 21:00:45

關於ERP的行銷，樓上兩位前輩，說的是再清楚不過了，要在這大廠之間殺出，已不單是技術問題了，本不想提，那是澆冷水，不過這卻是事實。認清事實，了解市場才能找到正確的行銷的方法。 而單就以技術層面的問題，Delphi的midas技術，面臨MS的.net大軍壓境也不知何去何從？若以一人之力要舖此平台，恐也要想想發展策略。換個角度想，如能協助現有Client-Server應用程式，有效率的轉換成多層架構，未嘗沒有一個發展空間。因此，我特別提出，為什捨TClientdataset不用的原因了，至少Client端不至於變動太大。

scotthsiao大哥的回應讓人感慨 原來打帶跑的模式也是在軟體業界出現 會賣得出去的不一是好東西 然後呢,因為賣出去了所以有拿到錢 因為有拿到錢所以公司規模起來了 因為公司規模有了所以客戶也因此就算產品有瑕疵也是 將就點因為這家公司至少感覺不會倒. 就是這樣? 看來hello大哥的計畫真的要好好部署, 希望有生之年可以看到有國產的erp系統外銷到國外.

打帶跑的模式算是軟體業的常態吧，像 M$ 的產品通常是千咒萬罵始出來，還要不斷的補釘才會比較穩定。為的就是搶先機。 回到 hello 兄的主題，如果有這樣好軟體該怎麼去推展 ? 如果是我自己的話，有兩個方向 : 一、賣了 賣給軟體公司，再作技術轉移，可能的話留在軟體公司內，有機會可以當到副總裁或技術高階主管之類的。不過這種機會在十年前比較多啦，現在.... 二、走精品路線 找一兩個徒弟，再持續向企業界推展。但是規模不要太大，選兩三種行業去深耕，建立自己的品牌及口碑，把程式特化去適合選定的行業。當然，要從事的行業別須有獨特的地方，這樣可以提高競爭門檻。如果適用的行業開始起飛，ERP 就可以隨著水漲船高，如果不行，再換另一個行業來努力。如果規模太大會失去彈性，很容易在度小月時週轉不靈。 台灣有很多的世界第一，尤其是製造業。規模不算大的公司，沒有一兩百億的投資，也不上市上櫃，卻是業界的第一。聽過自行車嗎? 大家只知道捷安特，卻不知道他們不作零件，只作組裝。而零件廠 : 前叉、坐墊等等，常常是世界級的。因為外人切不進來這個圈子。這種小圈圈很多，找得到就是財源，就是獨特的定位。 另外一點，通常 MIS 部門不傾向採用專屬技術，不單單只是我個人的習慣，是為了維護的關係。除非直上天聽，由廠商向老闆推銷。老闆被說服了，一聲令下，只有照單全收了。更有些IT 主管只喜歡純 M$的或 pure java ，完全不理會其他的技術。所以不能期望他們的引介，必須直搗黃龍---說服老闆 ! 其實 ERP的精華是在管理制度的建立與維護，軟體本身排第二。只要制度能上軌道，爛一點的軟體是可以被接受的。相對的，ERP 軟體的後續服務就很重要，從前期規劃到導入及長期維護等，才是最大的商機。如果換個方式，以較低價的切入門檻，吸引企業導入，再配合長期的維護，應該就有市場吧 。

scoot 兄建議很不錯 . 找大公司做技術轉移是最方便省事的選擇 , 不是每一個人都有當老闆的命格 , 像我就信服老二哲學 . 若此路不通 , 先從小規模公司做起 , 有基本客戶 5-10 家應該可養 10左右人 , 這包括會計與sales , 口碑一定是最重要 , 一個會替你宣傳 的客戶勝過十個sales . 有了口碑再追求品牌與形象 . 剛開始一定是賠錢 經營 , 但能撐過一年以上就可漸入佳境 . 總之財務規劃很重要 . 發表人 - stillalive 於 2005/03/15 16:16:26

>>財務規劃很重要 可否請stillalive大哥就這點提供一些建議 小弟很有興趣這個部份...

hi 各位大大 您們好: 這二天一直在台中鬼混(改行當sales),今天看到這麼多的前輩先進門,有的給予鼓勵,有的傳承寶貴經驗.都讓小弟多一點自信同時也多一點小心謹慎.或許現階段我會以hahalin版主所說的方式,以打帶跑的游擊戰方式介入這個市場.目前已經鎖定在以machine center及裝配的製造業為初步切入的產業.其實當初(好多好多年前)就有創業的構想,不過不是想一年能有多少收入,而是希望累積足夠的資源去做一些自己想做的事(那怕它沒有一點經濟價值).最近這幾年小弟一直在南部企業間推廣這套系統,只是一直沒有給予一個商品化的名稱及logo(或許那時系統也不夠成熟,完整度也不夠).所以才有成立公司的打算.小弟想想,那些白手起家成功的企業人士,或許都會經歷這一段的路程.想想唯有勇於付諸行動,才能為自己製造機會,掌握機會.那怕只有千分之一的機會.哈!,不過如果小弟陣亡在灘頭上,或許二年後的此時,就是小弟發表失敗感言與經驗的時後... ps:我會朝hahalin版主所說的方向努力的,雖然它不太可能達到.

引言: >>財務規劃很重要 可否請stillalive大哥就這點提供一些建議 小弟很有興趣這個部份...

嘿 , 你吃我豆腐 , 你該問hello兄才對 . 他說不定給你上一課成本會計 , 怎樣 , 可有興趣 ?

引言: 嘿 , 你吃我豆腐 , 你該問hello兄才對 . 他說不定給你上一課成本會計 , 怎樣 , 可有興趣 ?

好阿好阿,我多找幾個學生,看hello老大鐘點費怎麼算囉

HI 各位大大好: 我這位新手 菜鳥,被稱為老大感覺怪怪的.各位大大如果要與小弟分享彼此的工作心得,小弟是很樂意的. 對了,前幾天接觸一家台中的機械廠,該公司之前已經導入過二次ERP系統(一次國外軟體,一次國內軟體),但皆沒有成功,目前只使用部份的進銷存與會計模組.所以公司高層目前認為只要是符合其內部管理流程需求的軟體,就可以考慮導入.也就是說該公司目前是以功能為評估重點.但同時也對自己需求相當明確.昨天小弟收到該公司寄來的E-mail裡面共提了76個"大"問題,範圍包含了銷售,客服,研發,BOM,會計,票據,成本,財務,製造,品檢,製程管控,料號管理以至於軟體售價,上線方式,導入時程,保固方式,客製與版本更新...等問題.要小弟這邊一一的提供目前的解決方式與建議做法.這幾天正忙的寫這份問題龐大的考卷,同時也要加強系統內部份流程的功能模組.感覺好累... ps:改天真的有些問題解不出來真的要請各位大大幫一下小弟了.(先謝謝各位大大了)

引言: 前幾天接觸一家台中的機械廠,該公司之前已經導入過二次ERP系統(一次國外軟體,一次國內軟體),但皆沒有成功,目前只使用部份的進銷存與會計模組.所以公司高層目前認為只要是符合其內部管理流程需求的軟體,就可以考慮導入.也就是說該公司目前是以功能為評估重點.但同時也對自己需求相當明確.

看起來提出需求的是幕僚人員，可能是高專或MIS人員在作選美比賽。先大量蒐集各式軟體的資料，經過評比篩選後再請老闆核准。(那種事在下作過不少) 根據我的慘痛經驗，多次導入失敗的公司，未來失敗的機率更高。因為失敗的原因一直存在，只是 IT 主管不斷的換人，而每套 ERP都會留會一部份下來。以後就更增加新軟體導入的困難度。 失敗的主因都在人身上，一般是發生人力極度精簡，員工身兼數職且非常資深的公司裡。他們為了工作，會發展出獨特的處理流程。不全部是為了效率，有時為了保障工作及地位，盡量把工作複雜化，避免其他人接觸及學習。企業主不是不知道，卻不敢動手改革，畢竟沒有備援，再加上多年的相處也有些感情。 所以老闆希望有一套神奇軟體，可以讓各部門的工作公開且簡化，從此不再被員工要脅。可是 錯了。 人搞出來的，就要靠人擺平。管理制度不改，只改軟體，永遠不會成功的。所以 ERP會一直被要求修改，甚至會動到核心。員工會一直抱怨 : 很難用啊，沒效率啦。直到有一天老闆下令停止推動或專案負責人陣亡為止。 盲點在那裡 ? 老闆沒全力支持，通常只是嘴巴說說而已。他認為 ERP就像買機器一 樣，機器進來了開關一按就會動了。不會動那是專案主管的事，不是老闆的事。這些主管就莫名其妙的離職了，從台灣頭流浪到台灣尾，有些還飄洋到對岸去。除非從管理制度下手，確定政策及方向，再加上老闆全力支持才有成功的機會。 發洩一下情緒而且，以上對hello 兄好像沒什麼幫助，請勿見怪。

scotthsiao大大 你好: scottthsiao大大所言極是,一般多次導入失敗的背後,一定也存在很多原因.因此這些case推展erp的過程中也確實如scotthsiao兄所言,一定存在相檔多的瓶頸,不管是現實管理面,人員心態或是公司文化都存在著相檔多的問題需要去解決,而在解決這些問題或許是跟系統,軟體,程式一點關係也沒有,在各位大大之前的討論也對這一點說的相當清楚.小弟也早有心理準備,在台彎推展電腦化的二十幾年間,大部份的市場早就消耗待盡了,剩下的也就這種類型的case了.最近小弟想如果將erp顧問導入的方式以一體拜去一個一,二天的方式改成駐廠的方式(至少在系統上線穩定之前如此),跟員工站在同一陣線,直接去面對所有問題.用這種心態的運作方式,將erp產業由一個系統銷售導入公司轉型為一個流程客服公司(而ERP軟體就只是此服務過程的一個媒介).或許較有機會打入此類公司. ps:以小弟之前的經驗,駐廠full time的方式雖然較辛苦,但同時也掌握更多導入所需的資源,或許就能帶來一些契機.

以在下從事IT經驗 , 一個企業組織電腦化決不是管理合理化如此簡單 . 如站在管理學角度來看電腦化 , 事情當然好辦的多 . 比如有一項手工作業如將電腦化 , 以職能區分來說 , 1. 這作業何時發生 . 2. 這作業何人操作 . 3. 作業運算後果由何人負責 . 4. 相關配合單位需如何作業 , 又需負如何責任 . 這可站在老闆 , 單位主管 , 操作員工三方面看 . 以老闆言 , 他可能只辦白臉 , 誰都不得罪 . 以單位主管言 , 責任最輕事情最少是最好 . 以操作員工而言當然操作愈簡單愈好 . 以西方企業管理追求最大效益看 , 對事不對人是絕對好辦事 , 但在東方企業是既對人也對事 , 如何拿捏還真是藝術 . 總之不要錯認電腦化可解決企業管理問題 . 有時企業內部人事鬥爭往往藉電腦化當藉口或犧牲品 . hello大大不可不察 .

引言: 總之不要錯認電腦化可解決企業管理問題 . 有時企業內部人事鬥爭往往藉電腦化當藉口或犧牲品 . hello大大不可不察 .

政治學最高指導原哲 : 沒有對立就沒有獲利 !! 沒有企業內部人事鬥爭 hello大大那來的機會 ? 一笑 如果hello兄有關於 ERP的說明及特色，可否惜來看看? 下次週遊列國時，可以用來說服那些老闆。反正MIS 的工作都作不久，關鍵任務結束了，人員訓練好了，也該換老闆了。

反正MIS 的工作都作不久 scotthsiao大大這是真的ㄇ 為什ㄇ會這樣呢？ 我目前的工作也是MIS耶 想聽聽您更深入的看法 ~~應無所住而生其心~~

看了諸多見輩的見解,獲益很多 自己也在MIS工作崗位上, 努力的爬呀爬 scotthsiao大大在MIS經歷蠻多的,也想聽聽您的看法 對於hello大大所提的架構,感覺功力蠻深厚的,願聞其詳 其實一個企業導入營運系統,我個人的看法是軟體和企業業務處理流程的合適度 及靈活度,企業的需求是應企業的行銷策略一直在改變的 另外一個值得討論的原因是, 通常特殊需求的程式, 沒有在該企業裡頭, 根本無法體會該企業的一些需要

跟員工站在同一陣線,直接去面對所有問題.用這種心態的運作方式,將erp產業由一個系統銷售導入公司轉型為一個流程客服公司(而ERP軟體就只是此服務過程的一個媒介).或許較有機會打入此類公司[/red] 跟員工站在同一陣線,直接去面對使用者, 這樣不是不好啦, 有時候找到了Key-Man, 適時的切入重點, 避免被使用者的要求轉來轉去, 可能會更快逹到目的地哦(收款結案), 一點經驗談!!

跟員工站在同一陣線,直接去面對所有問題.用這種心態的運作方式,將erp產業由一個系統銷售導入公司轉型為一個流程客服公司(而ERP軟體就只是此服務過程的一個媒介).或許較有機會打入此類公司 跟員工站在同一陣線,直接去面對使用者, 這樣不是不好啦, 有時候找到了Key-Man, 適時的切入重點, 避免被使用者的要求轉來轉去, 可能會更快逹到目的地哦(收款結案), 一點經驗談!!

ERP 的巔峰時期算是過了，那是在七八年前由SAP所領導的風潮，加上媒體的推介，幾乎變成了新興行業。很多人就拼命住下跳，在下也是其中之一。 可是套裝就是已經成型的東西，要用就得認命，不會有太多的彈性。如果企業流程本身是一種競爭力，有其獨特的地方，用了套裝ERP 並不會帶來任何好處的。相對的用了ERP 變成和大部份的企業有著相同的流程時，又如何勝出 ? 所以在運用ERP 上，必須根據企業本身來決定，而不是ERP 的好壞(其實差距不大)。如果企業的強處是產品的技術，絕對可以用ERP來加強管理。如果是其他方面的強處，像客服及流程等，就得考慮如何加強優點，而不是硬塞一套管理制度。 通常軟體公司只想賣軟體，對企業本身的制度及管理並不重視。所以就會落在MIS人員身上。但是，這類人員大部分被定位在技術層級，不是經營管理的位階。往往在企業內部所需的技術並不會太難，真正需要的是制度的建立和推動。在上級不授權之下，如何推動制度? 所以MIS 主管的高流動是必然的。 -------- 待續

引言: ERP 的巔峰時期算是過了，那是在七八年前由SAP所領導的風潮，加上媒體的推介，幾乎變成了新興行業。很多人就拼命住下跳，在下也是其中之一。 可是套裝就是已經成型的東西，要用就得認命，不會有太多的彈性。如果企業流程本身是一種競爭力，有其獨特的地方，用了套裝ERP 並不會帶來任何好處的。相對的用了ERP 變成和大部份的企業有著相同的流程時，又如何勝出 ? 所以在運用ERP 上，必須根據企業本身來決定，而不是ERP 的好壞(其實差距不大)。如果企業的強處是產品的技術，絕對可以用ERP來加強管理。如果是其他方面的強處，像客服及流程等，就得考慮如何加強優點，而不是硬塞一套管理制度。 通常軟體公司只想賣軟體，對企業本身的制度及管理並不重視。所以就會落在MIS人員身上。但是，這類人員大部分被定位在技術層級，不是經營管理的位階。往往在企業內部所需的技術並不會太難，真正需要的是制度的建立和推動。在上級不授權之下，如何推動制度? 所以MIS 主管的高流動是必然的。 -------- 待續

scotthsiao 兄待續怎麼拖得三個月還待續 , 加油加油 ......< >< >

人生就是不斷追求的延續，待續就是還活著而已，賴皮一下，哈哈。 其實在這裡發表想法對我自己很有幫助，可以讓心理得到舒緩。少了急切的壓力，就沒了發表的動力。再加上老闆把流程改了九十度(接近一百八十了)，最近只得疲於奔命，在 table 與 code 之間遊走。 我對於 ERP是又愛又恨，雖然和它接觸了大半輩子，也隨著它的鼎盛時期到侷促不安的時代。能不能再靠它過日子? 愈來愈不確定。 資訊的技術會進步，人性卻不會。ERP 再進步也是受限於使用者和企業主的觀念。企業本身不去作合理化及規格化，導入ERP 是不會有作用的，往往使用者必須為ERP 作出額外的作業，徒增浪費。如果企業本身有獨特的流程，是競爭力的來源，最好能好好保留下來，也不須要用ERP 來破壞掉。 在強調獨特和創意的時代，套裝的 ERP能符合企業的需求嗎? 古典的系統分析必得從企業的流程改善著手，流程合理了系統再撰寫導入。並不是大量生產的制式化的東西，任由ERP 公司主宰。 企業的競爭核心必須掌握，是流程? 技術? 還是銷售? 有些可以用ERP 套裝，有些則否。只是在廣告和傳媒之下，有幾人知道 ?

引言: 人生就是不斷追求的延續，待續就是還活著而已，賴皮一下，哈哈。 其實在這裡發表想法對我自己很有幫助，可以讓心理得到舒緩。少了急切的壓力，就沒了發表的動力。再加上老闆把流程改了九十度(接近一百八十了)，最近只得疲於奔命，在 table 與 code 之間遊走。 我對於 ERP是又愛又恨，雖然和它接觸了大半輩子，也隨著它的鼎盛時期到侷促不安的時代。能不能再靠它過日子? 愈來愈不確定。 資訊的技術會進步，人性卻不會。ERP 再進步也是受限於使用者和企業主的觀念。企業本身不去作合理化及規格化，導入ERP 是不會有作用的，往往使用者必須為ERP 作出額外的作業，徒增浪費。如果企業本身有獨特的流程，是競爭力的來源，最好能好好保留下來，也不須要用ERP 來破壞掉。 在強調獨特和創意的時代，套裝的 ERP能符合企業的需求嗎? 古典的系統分析必得從企業的流程改善著手，流程合理了系統再撰寫導入。並不是大量生產的制式化的東西，任由ERP 公司主宰。 企業的競爭核心必須掌握，是流程? 技術? 還是銷售? 有些可以用ERP 套裝，有些則否。只是在廣告和傳媒之下，有幾人知道 ?

系統需求當然是使用者提出 , 合不合理也是客戶來決定 . 吃MIS這行飯在大多數情況下是身不由己的 . ERP系統為適合客戶規模與管理模式 , 應分專業版 , 中小企業版 , 甚至傳統版 . 理論上採購單是MRP運算自動展開 , 但不能排除手開採購單 , 倉庫發料作業也是MRP自動算出 , 但生產線領料可能到正式上現都還在持續 . 客戶能從電腦化得到甚麼 ? MIS 能幫客戶甚麼 ? 這是雙方都需要摸索的路程 .

引言: bruce大大 你好: bruce兄所言極是,其實erp是一個很大的領域.到目前為止所討論的範圍也都是在開發平台上的討論,但如何建構一個ERP系統統才是真正的考驗.在erp的流程架構下,之前所討的問題其實就小兒科了.既然bruce兄也在MIS部門內當leader就更然體會ERP流程的龐大了.在我目前的公司其實也是相同的情況.每一個erp模組導入後就有相關的人(MIS人員)負責承接.有人負責人事菥資出勤,有人負責生產製造,有人負責會計財務與成本.....因此在ERP的模組的運作下是採用分工維護運作的方式.在我以後創業的方向在這一部份上.基本上也是會改用分工研發的方式繼續的運作.(其實這個開發平台已經將近二年的時間沒有再行變更了) 因此小弟認為整個系統最難解決的問題,是如何建構小弟發表的" 正本清源談ERP"上所談到的ERP精神,如何利用IT技述展現出來,其實這部份才是小弟在所有研發的模組內最引以自豪的地方. ps:burce兄原來在高雄工作,小弟在台南.其實很近.找個時間聊聊天,應該是很容易的事(要不要見個面,分享一下彼此的心得)

hello 兄: 所以你的意思是說 整個erp還有待修改、以期符合"一般中小企業"使用的erp package 哦?? from 台南的amy

HI amynew 你好： 其實依小弟之見,ERP的運用有時跟上線公司的大小並無直接而跟公司內部營運管理流程的複雜程度有關,當然公司越大管理流程就越複雜(不過也有例外的時後).因此大型企業與中小企業如果內部管理流程相當,那就運用ERP的條件也就相當.差別或許在於資料筆數而已.因此不管是大型企業或是中小型企業,如果要真正且完整的導入ERP可能要找到完全符合的"套裝軟體"恐怕是有困難的.每家公司營運狀況不同,電腦化程度及包袱而不同.即使相同的流程也可能有不同的上線手法....反正各行各業的電腦化的過程中所遭遇的問題有時也千奇白怪.因此,如果以package的態度來看待ERP的話,可能是有相當大的問題.緃使系統能夠運轉可能成效也是有限的.以上是小弟的一點拙見並不全然正確,參考看看就好...

hello大蝦：你好！ 看了大蝦的大作對先生的毅力深表佩服，但是從大蝦軟體的介面來看，似乎把所有的功能集成在一個程式中，但不知道是否有許可權的分配和控制？作為一般的ERP系統，有於其特性，擁有許可權設置是需要的；另外，大蝦是如何對版權進行保護的？小弟有多年企業資訊化軟體的使用和維護經驗，對企業需求略知一二，如能對大蝦的軟體有所助益，榮幸之至！

hello大蝦： “駐廠”的確是一個好的方式，企業缺少的不是一個知道怎麼使用一個軟體的人，而是一個知道怎麼協調關係，怎麼籠絡一個對推廣人堅定的和有權威的支持者的人，這個支持者要在關鍵時刻發揮一錘定音的功效； 現在有不少的公司購買access編寫的ERP系統框架，然後用自己的人員作二次的開發，這種工作不但增加就業，關鍵是不要讓軟體的使用人員中的“關鍵人員”感到有失業的威脅，這一點是至關重要的！

hello大蝦： 大蝦如果能聯絡一些權威機構對使用大蝦軟體的公司進行良好的評價，比如邀請一些企業主管召開一些會議進行交流等，費用由參加的公司承擔，對公司推廣ERP很有助益，不少的大軟體公司都這樣作，但是一個人完成不容易。

企業推行ERP系統往往受到企業本身的技術人員的抵制，越優秀的員工抵制的思想可能越強，主要原因在於： 1、ERP初期的歷史資料入庫，在很大程度上增加了輸入人員的工作量，優秀的員工會自然的被要求擔負起這樣的工作，如果企業沒有提供良好的獎勵機制就會遇到抵制； 2、ERP的應用使很多技術人員感到自己的不可替代性被削弱了，因為ERP裏的數學分析，在手工操作時要麼不作，作的話要有一定的統計學基礎，這個不是每個人都會的，但是使用軟體後操作人員只要輸點數據然後按幾個按鈕作點選擇之類的工作就可以了，說白了就是是人就能幹了，這樣的情況誰不抵制？ 3、老闆看了統計結果後會怎麼想？會想，原來真正的統計是這樣的好，統計是這樣簡單的工作，過去白樣你了？技術人員基於這樣的考慮會或明或暗的抵制，不利於ERP的推廣。 抵制的方式當然不是說自己不願意推廣，而是會說你的軟體不好，如果老闆信以為真的話，很可能會更換軟體或主管。 發表人 - jean2004 於 2005/07/11 10:56:59 發表人 - jean2004 於 2005/07/11 11:00:17

jean2004 大大你好： 其實小弟已經在上個月成立公司,目前已經有一些案子已經在運作中了.而六月份公司第一筆應收帳也已收款了(雖然還是有一點問題),基本上帳面上的整體營收會比之前當專任顧問要好一點.jean2004大大所提的問題與建議基本上小弟皆已有考慮包含授權以及軟體保護的問題(不過在此還是謝謝jean2004熱心的提供意見).另外在ERP運作上,小弟基本上是採顧問輔導上線的方式進行,也就是說目前的客戶是以輔導上線的費用佔整個案子的80~90%的支出,而ERP軟體售價只佔整個運算的10~20%而且是上線成功之後當作尾款支付. 目前有關市場開拓的部份,由於現在的接案量已經把小弟的所有時間全部佔完了.可能要等到十月份左右,或許才能有一些時間來考慮市場的問題以及公司輔導能量的問題了,不過就如同之前的一位網友所提的一個成功能案例或許會比請一堆半調子的業務來的有效.小弟目前深有同感.(因為已經有一個客戶要推薦小弟的系統給他的合作廠商了).在此小弟在這邊真心的感謝這一段時間以來諸多前輩及先進們熱心的指導.讓小弟在初步的創業道路上走的比較平順以慢慢的看到一些方向了.謝謝大家!!!