（黃女瑛／採訪中心） 何謂社會麥當勞化？ 「社會的麥當勞化」（The McDonaldization of Society）是由社會學家喬治‧李澤（George Ritzer）在1983年所提出，他的理論精髓被認為受到德國社會理論學家Max Weber科層體制（bureaucracy）理性化過程的觀點影響甚深。提出這個理論，是因他認為啟蒙理性隨著科學的進步而逐漸轉化為工具理性（instrumental rationality），並進一步合法化科層體制和市場驅動的經濟系統。 簡單的說，麥當勞化有幾個共同的特性，即效率（efficiency）、可計算性（calculability）、可預測性（predictability）及控制（control），由於作者認為把這幾個特性表現的最淋漓盡致的實例就是麥當勞，因此把它稱為麥當勞化，由於已廣泛地存在社會的各個階層及層面，所以李澤探討這個現象為社會的麥當勞化。 顧名思義，讀者可以想像麥當勞在製造一個漢堡的過程都符合上述的麥當勞化特性，不論是哪個國家的麥當勞員工，均要依照公司規劃好的幾個固定生產步驟，有效率的做出如出一徹的漢堡，從製程、銷售、營收等，都符合了上述4個特性，讓麥當勞可以用同樣的手法在全球快速的複製擴張，不但是員工，即使是來自不同國家的消費者，也被規劃好朝幾個動作進行，排隊、在麥當勞規範好的目錄中選餐、付款、自己找座位、吃完了自己清理好位置。 李澤認為，雖然這幾個特性表面上幾乎是商業經營效率的典範，其實麥當勞化已是有效率、有組織化的擴展到我們生活中的各個層面，除了較具代表性的例子包括麥當勞、肯德基、7-11、Starbucks等飲食及日常用品層面外，較有趣的例子其實不斷地被擁護者發掘出來。 例如特種行業的發展，從我們在電視上看到的那種中國古老怡紅院模式，變成荷蘭、德國的櫥窗式選購方式；隨著醫學科技的發達，人類不但控制了病菌、病毒的繁衍，近年來也控制了基因，隨著社會麥當勞化的衍生，除了人類可能無限期控制自己的生命，未來說不定醫界也朝著有效率、可計算性、可預測性（pedictability）及控制性的將基因商品化，未來的夫妻可能變成在醫院裏選購各種不同的基因組合，產出完美的下一代。 社會的麥當化理論－理性中的不理性 這種有效率的經營發展模式即是一種理性方式；然而，矛盾的卻是，這個理性卻隱含了許多不理性的行為結果，例如，在麥當勞化的世界裡，被視為是一種具有高效率的排隊點餐方式，也往往會導致相當沒有效率的後果，因為許多顧客會發現自己正陷入冗長的點餐車陣或隊伍中動彈不得，浪費許多寶貴的時間。這個現象即是作者要闡述的，人們在不知不覺都進入了這個理性的鐵籠（Iron Cage）。 依李澤的觀點，麥當勞化所具的這個理性中的不理性，其實已經擴及到我們生活的每個層面，只是多數人並不自覺，贊成作者看法的人例舉了無數的例子，從餐飲業、學術界、醫學界等等都有麥當勞化的影子。 人類不自覺地活在這個理性的?牢裏，除了辛苦的排著隊選購我們要的商品，選擇的也不能超過業者所列的訂單明目範圍外，漸漸地人類被控制在這些商品的選擇裏，日顯痛苦卻不知原因。當然，不贊成李澤看法的，一直到現在也不斷提出不同的實例嘉加以評論反擊。 台灣產業發展及購併動機 先不管麥當化論點（issue）正、反或者中立理論的學術論點演變得如何，可曾試著把它所闡述的特性套在台灣零組件產業甚致是整個產業的歷史發展中？ 以製造業起家的台灣產業，在代工中得到了賴以在國際揚名的機會，台灣業者不斷提供給客戶端品質優良及價格合理的元件產品或代工，使客戶端得以進一步大量量產並擴展至全球，甚至無後顧之憂地專心發展下一代產品，消費者也因而快速買到合理價格的電子產品。 然而，台灣業者為了替客戶端節省成本，往往視規模經濟為成長及企業發展的主要目標，然後以量制價，達到有效率、可計算性、可預測性及控制的生產模式，雖然演變到最後毛利愈來愈薄甚至是沒有毛利可言，也要用量和價把競爭對手擠出去，並加速產品世代交替。 台灣企業不但只用大量擴產充產能的方式來達到經濟規模，如同2005年接連的大宗購併案件，也顯示購併是台廠為達成固有經營模式的有效方法之一。 因為購併而在短期內跨入新領域以搶供市場佔有率或取得有效顧客，發展到某個程度後，整個產業產能爆增快速，再以量制價，把競爭對手擠出去。不但台灣用這種手法快速成長，現在這些模式也快速在大陸複製，人力成本的優勢，使得台商更具規模的在大陸以同樣手法複製經營。 這些是商業理性的行為，因為企業得發揮自己的專長，台灣最大的專長就是大量生產、規模經濟，以有競爭力的價格為消費者創造低成本高品質的產品，雖然台灣在很多研發技術、品牌行銷、企業經營手法等不及歐美日來得強，但台灣產業有效的發揮自己的專長，再用購併同業、競爭對手、客戶等方式來彌補自己的不足。 也因為台灣廠商有效發揮這樣的規模經濟模式，所以只要是台灣廠商可以開始量產的元件產品，就表示日商即將要退守其市佔率，只有朝新產品發展，因為日商所處的高成本環境，畢竟不宜與台灣廠商玩價格戰。 歐美或其他國家的買家也深刻了解到台灣廠商提供的產品有如此的競爭優勢，所以當然盡其所能在的議價，以發展十分成熟的PCB產業來說，一些十分成熟的板子只要是台灣廠商生產的，良率都是可以接受的，當然價格也已是殺到不能再低的階段，所以有些大廠連當面議價的程序都省了，直接用上網競標的方式，看誰出的價格最低就給誰得標，這個程可以說是最符合麥當化的有效率性、可計算性、可預測性以及控制。 而現在這些理性的行為有衍生出什麼不理性的經營行為嗎？以產品的整個生命週期（研發期、成長期、成熟期到衰退期）來看，台灣產業的發展並沒有任何不合理的地方，台灣業者只是善於縮短產品生命週期的時間，快速的成長然後步入成熟期，當然也促使產品快速的步入衰退期，不過電子產品的生命週期本來是短的，即使台灣業者不發揮，其他國家如韓國、大陸、東南亞等國家同樣也會去做。 只是這些理性的行為，讓我們多數台灣人像拼命三郎似的，夜以繼日、努力奮發、鞠躬盡瘁甚至到過勞死的地步，我們一直在和薄利多銷為伍，再與低利潤或沒利潤搏鬥，但為什麼努力的付出，卻總是趕不上那些掌控關鍵技術、成功經營國際品牌效應等先進國家所獲取的利潤和生活品質？ ====================================

     生命的目的，在幻化出多采多姿的組合。
     生活的意義，在捕捉住稍縱即逝的感動。

====================================

------
-------------------------------------------------------------------------
走是為了到另一境界，停是為了欣賞人生；未走過千山萬水，怎知生命的虛實與輕重！？

http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010293074 蒼狼終將消失！ 唯有文明得以長存 明基電通／友達光電董事長 李焜耀 蘇元良先生的「嗷嗷蒼狼」是本罕見的書。其立論弘遠，博大的文化歷史觀，處處充滿獨具慧眼的觀察，是評論台灣產業主流電子業中的佳作。書中提到，我們正身處於一個最偉大的時代，卻也是一個最脆弱的時代。 現在台灣電子業普遍活躍在X理論、規模經濟、追逐降低成本的營運模式裡面。帶著斯巴達與蒼狼的精神，在全球供應鏈中扮演承接大量代工訂單的角色，進而在全球科技產業的供應鏈中站穩腳步。 但是，狼最後還是要被馴化，而且不只是被馴化成狗而已。在整個文明的發展過程中，狼只會是一個輔助過渡的角色，而不是一個可存留下來的物種。斯巴達也是一樣，這種以單一目標、壓抑人性、軍事管理的組織，在歷史的洪流中，最終還是要回歸文明的體制，才能夠繼續留存。 前一陣子，我去土耳其，那邊的人告訴我，他們與中國是有血緣關係的，而有些當地的朋友，他們的姓就真的叫「窩闊台」、「察哈台」等等，他們就是蒙古人的後裔。在歷史上，有著草原蒼狼性格的蒙古人，帶著他們的鐵騎橫掃歐亞大陸，在元朝時，因為追逐擴張草原勢力，逐步遷徙到土耳其來。 但這些原本是追逐水草的遊牧民族後裔，在土耳其落地生根之後，逐漸變成農耕民族的生活方式。而到了現代，土耳其人不再逐水草而居，而是更積極地融入全球文明體制中，他們尋求加入歐盟的機會，尋求一個與現代文明緊密結合的生活方式。 蒙古人的例子，真的可以讓我們思考，這種遊牧式的產業型態，對台灣製造業究竟是利是弊，將怎樣影響長期的生存？又能為台灣社會留下什麼？ 台灣現在的產業主流價值已被嚴重扭曲，大家看到都是成功以後的故事，去讚揚、甚至效法這些蒼狼式、遊牧式的經營模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在這些成功故事背後，可能用了多少的社會資源，與不盡合理、不一定合法、不見得合情的手段。如果這樣的成功被大肆歌頌或稱道，而沒有托出背後的完整面貌，並探討這種營運模式的利弊影響，這對社會是不公平的。 目前電子業遭遇最大的挑戰，就在於整個社會似乎有很大的聲音在鼓勵、支持往一個扭曲的主流價值方向前進。正如同蘇元良先生在書中提到的Skinner理論一樣，台灣產業界就像那隻會打乒乓球的鴿子，整個社會都在增強鼓勵蒼狼式、遊牧式、斯巴達式的經營模式，所以狼性要更強、斯巴達化要更深的軍事管理。某些電子業者在大陸要求員工抓蒼蠅的故事，很多人都應該聽過。部分廠商到了其他國家，把人當狗管，對員工指東叫西。這類事件，不勝枚舉，再在反映，台灣電子業目前所陷入的狼性、斯巴達式的思考陷阱中。 但這樣的作法都是違反潮流的，他們只是把西方先進國家丟棄的管理技巧拿來應用。這是一種赤裸裸、最原始、最暴力的管理方式，但卻被台灣及許多的亞洲廠商拿來當成競爭的利器。 我認為，蒼狼的精神不見得是對台灣有利的，經營管理還是應該是要回歸到人的原點，在企業、股東、雇主、與員工之間，尋求最大的利益平衡點。 製造業的營運型態，雖然是經營企業，但其直接、間接地影響著數百萬名相關員工個人、家庭、股東、甚至是客戶的生活型態。只不過，多數的台灣電子業是缺乏客戶思考的，因為最終用戶是跟他們絕緣，隔離的。蘇先生在書中提到的「Taiwan Touch」，凸顯了台灣廠商根本就不曉得客戶在哪裡，他們摸不到客戶，客戶也不知道你是誰。 所以，現在社會所稱頌的主流價值，很多都可能只是泡沫而已，是一種階段性產生的泡沫。 歷史的長河不斷的沖刷著曾經留下的痕跡，現在回頭看看，不論是蒼狼的時代、或是斯巴達式高壓統治，流傳下來的只有一段段的故事，但並沒有留下可供後世效法學習的典章、制度，或是影響人類生活至深，讓人懷念的文明系統。 蒼狼最終在歷史上的下場都是會消失的，因為草原總有被吃盡的一天。最後生存下來的會是什麼呢？我幾乎可以肯定的說，不會有狼，只有懂得生活文明的人類，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有歷史觀的企業經營模式，才有條件繼續生存下來。 而遊牧式的產業型態，也讓這些蒼狼型的廠商與台灣的關係越來越拔根而起。如「狼圖騰」一書中所提到的，遊牧民族就是要追逐肥沃的草原與充足的水源，草吃完了、水喝光了，就要換個地方。所以，這些蒼狼型的廠商，目前落腳在大陸南方或是華東的廣大生產基地，不會是他們的終點，也不會是久居之地，只不過就是追逐成本降低的中繼站而已。當文明發展帶來更好的生活水平，也就是再次遷徙的時候了。 蘇先生在文章中提到日本TOYOTA。TOYOTA 今天已成為一個高度國際化的企業，可是它有根，它的人送到全世界，還是有根可以讓他們回來。而這些人之所以要回來，並不只是因為家人、親友在這裡，而是因為TOYOTA有一個很強的營運中心在日本。這個營運中心之所以會被留下來，留在日本，是因為它有很高的附加價值，讓它能在高成本的環境中繼續生存。 但是，這樣的「根」，台灣有沒有？很值得大家深思。可能沒有的答案居多，這是個大問題。 經營企業的目的在於追求提升更高的附加價值，但附加價值的提升，還是與公司長短期的過程有很大的關係，也就是所謂可持續性（Sustainable）的價值。雖然人的生命有限，不可能管理一家公司直到天荒地老，但這種可持續的價值，對於整體台灣社會來講，卻是非常重要的。必須追求一個具有歷史長久意義的，留給社會後代更多可看到的價值，並建立起寬廣附加價值成長空間的模式，才是產業應該關心的發展重點。 在蘇先生的文章中，同樣令人印象深刻的，是對「人」的關懷。他在書中談及電子業從業人員的心路歷程、返鄉的鄉愁、未來的空間、文化的差異，情感際遇的描寫非常深刻，也非常讓人感動。 台商在彼岸生存的故事，是一部血淚史，有點像是當初唐山過台灣的故事，有人會問：台商的歸鄉路何在？我想說的是，如果整個台灣社會不能進入一個更深層文明思考、更有價值創造空間的社會，那麼台商的這條路，就是一條不歸路。 事實上，台商在大陸所呈現的那種粗俗文化，都是一種文化的倒退現象。等於是把過去二十、三十年來，台灣走過的那一段，從貧窮到富有的技法，拿到似曾相識的開發中地區再複製一遍。這對於推動整個文明社會的進步，並沒有太大幫助，反而只是把進化的速度遞延。 相對而言，很多人會認為台灣的生活型態比較大陸先進、且更有文化內涵，這也許是真，但價值創造的空間不大。因為，如果文明的產物只是在內部消費，價值的創造只是一群人互相交易下的結果，這樣是不足以長久生存的。像是本地的義美、統一等知名品牌也許在台灣做得很好、很高級，讓生活在此地的人覺得很有文化、很舒服。但這畢竟都還是內需型的產業，遠遠比不上把這些東西拿到國外去賣，說服異地的消費者認同品牌背後的文化內涵。兩者之間的價值是不一樣的。 相較於台灣，在韓國，到處看到韓國品牌的車。而拿到台灣、印度，韓國車也有人會買，而且是用韓國自己的品牌賣給當地的消費者。就是這樣，韓國創造的價值不只是一種內部的消費，還是可以拿到國外去評價消費的價值，而且放大了。這種在內部形成的價值，拿到國外去也賣得動，也可以變成搶手貨，就算是成功了。 過去台灣只創造出幾個品牌，但這些品牌卻又多半走不出台灣，沒有去爭取國外的人認同、消費我們的附加價值，這是一件很令人憂慮的事。 為了拉大價值創造的空間，明基現在正積極往這個方向走。把台灣及華人世界的創意行銷全世界，爭取世界消費者的認同，進一步肯定我們的文明價值。如果有更多人都這樣做，長期積累，才能讓台灣變成一個吸引遊子返鄉的地方。要能夠利用台灣這種文明的力量，產生附加價值，讓世界上的人享用之後，進而放大台灣真正的價值。 在蘇先生的文章中，也曾討論到很多類似如何創造誘因，讓這些在海外的人願意返鄉的作法。但是，如果是像這種無根的產業，這種遊牧式的經營型態，基本上都不用考慮這種問題。 今天，一個移居到土耳其的察哈台後代，他是不會想要回蒙古的，蒙古對他們是沒有任何鄉愁。原鄉的價值，就在於文明的創造，一個有品牌的產業環境，才能讓人對於土地有所認同。今天如果說統一、義美可以在歐洲很搶手，除了親情友情的羈絆，一定令住在他鄉再久的台灣人，也都還是會想來，也都還對台灣有著一份原鄉的情感。 看過「香料共和國」那部電影嗎？事實上，文化很多時候都與食物相關，甚至可以說，文化的很大內涵，就來自於食物的香料。食物的感覺很直接的去影響人的認同感，就像是飲食文化中慣用的香料一樣，例如台灣菜中的蔥、芹菜的用法，吃客家菜就會吃到九層塔。 但難道是因為吃到九層塔就會讓人想回台灣嗎？當然不只是這樣。食物對味覺的影響，擴及人類的生活型態。人們會想要在住的地方自己種九層塔，想辦法把自己跟家鄉拉接近一點，有生活在家鄉的感覺，這就是一種認同，一種文化情感上的認同。 而一個地方要能夠讓遊子們產生認同，還是要有全球知名的品牌，在價值創造上，要能夠成為世界的標竿，讓全世界人樂意享用、消費。就像是一般人去瑞士旅遊，除了買名錶外，就是巧克力，其他好像也不多。不用多，只要一兩樣就可以了。 蘇先生全書，都在探討台灣電子業的未來在哪裡？電子業整體、以及生存於其中的人，能在台灣留下什麼樣的價值？這與目前市面上眾多頌揚成功個案、與執行力的主流商業書籍相比，本書顯然不夠商業化，甚至是反其道而行的。 但是，本書最可貴之處在於其歷史觀的大格局，來觀察台灣電子業面臨的挑戰，值得我們從更深層的思考去探討背後隱涵的意義。事實上，產業、地區經濟發展的過程，都離不開歷史的視野。更重要的是，在目前歌頌單一主流價值的環境裡，蘇元良先生更是嚐試提供不同的聲音，並導引更多元的思考方向。 目前的這種蒼狼式、遊牧式的經營模式，對社會總體價值的影響應該是破壞大於創造。在一般歷史和產業史上，已經有太多的類似案例，可以讓我們借鏡、反思。如果我們再不去思考、反省、調整作為，繼續因循目前已被嚴重扭曲的主流價值行列前進，台灣的前景將會是困境處處。如何調整以擺脫泥淖，已是迫在眉睫。（陳慧玲小姐整理）