出處 : http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20100093,00.htm 導入ERP必然顧人怨？ CNET企業專區/鍾翠玲撰 2005/07/05 ERP被視為企業e化的指標，然而，ERP系統導入造成天怒人怨，是不是不可避免的宿命？ 最近某知名出版集團董事長離職，連帶傳出一些人事異動消息，指出這個集團導入的外商企業資源規劃(ERP)出現問題，引起內部使用者及高層的不滿，甚至導致最後某多名出版部門的主管求去。負責為該集團導入ERP系統（軟體為甲骨文ERP）的廠商前進國際表示「沒有聽到這種事」，並指出不久前還接到客戶的感謝函。 本文並不想打破砂鍋問到底，調查該集團的ERP究竟是不是用得不成功，畢竟這並無助於讀者的認識。這裏想要討論的是一個更廣泛的議題：企業導入ERP是否一定需要「歷經坎坷」，一定要搞得使用者叫苦連天？又要如何降低ERP的導入衝擊？ 一位不願透露姓名的ERP業資深人士指出，ERP不只是軟體安裝上去就好了；還需要具備主管階層的參與、顧問廠商對客戶的流程是不是具備足夠知識、以及員工及組織的準備程度等條件。 多道關卡要克服 第一個問題在於在於軟體適不適用，也就是說，ERP系統能不能為企業帶來效率提升的效益。這位不願透露姓名的ERP人士指出，ERP導入需要顧問對客戶作業流程的了解，歷史愈悠久的行業這種了解就愈透徹，反之則愈容易出現系統不符合需求的情形。 從歷史淵源來看，在台灣以PC代工廠及高科技製造業為ERP最早、最主要的導入族群，接著為了拓展市場，才開始向傳統製造、流通零售、甚至向醫療、文教業等發展。以前面提到的出版集團為例，導入的系統包括進銷存、會計系統、新書上稿系統、及電子化表單四大類，12個子系統，算是範疇(scope)相當大的專案。從導入ERP的觀點來看，出版業的出版、經銷等流程「是一個相當特殊的行業」，絕對和PC製造業進料、生產管理不同，顧問公司如果對這行不了解，導入難度相當高。 連前進國際也承認不容易；前進國際總經理簡添勇指出，這個集團下有32個出版社，組織十分複雜，而之前國內的出版社導入ERP專案也「幾乎沒有做好過，」因此該集團的高層也十分審慎。這名不願透露身份的人士指出，如果是產業的領導企業要率先導入ERP，因為沒有好的前例可循，就必須要有所準備，即縝密的評估及組織調整。例如國內半導體大廠台積電導入SAP軟體前，光是審核就花了二年，以十八個月導入系統，專案之前九到十二個月開始從事業務流程改造 (business process re-engineering, BPR)。 有的公司並不希望為了導入軟體修改全部的流程（流程及作業情況的修改也會引發部份員工的「不爽」），反而是經常要求軟體客製化以使軟體符合公司的作業流程，更「適合」企業。然而客製化太高往往減損了ERP應帶來的效率。他表示，該公司客戶沒有一個不經過客製化。但他指出，國內企業排得上全球五百大的寥寥無幾，「如果你是台積電或巨大機械（捷安特製造商），我們相信我們軟體應該為你大幅修改；」他說，「但如果你不是，那有多少理由相信你的流程是獨特而有價值的呢？」一旦修改過大，也就失去了導入ERP的原意。 軟體修改不符使用、流程改造太多、以及高層支持不足，都可能引發企業組織衝突，造成人員抗拒，導致ERP專案功敗垂成。Ernst & Young顧問朱城山指出，ERP專案註定會對組織造成衝擊；起因主要是「改變」所引起的排斥、憂心、懼怕心理，往往都是使用者在面對改變過去習慣的自然反射心態，因此一旦這樣的變革之旅過程中未能讓牽涉到的個體清楚瞭解到變革的目的、效益、相對應的配套措施，並有效取得團隊間一致的共識，那麼就很難避免單位/部門間彼此的對立與不諒解，小則影響專案的成效，大則造成企業文化/組織的衝突。 既然ERP容易引發人員抗拒，因此整個過程中，高層主管的參與與支持十分重要。然而國內企業往往把導入ERP當作純粹的IT專案，企業老闆總是置身其外；而在沒有企業高層的意志貫徹下，強制人員使用或帶動流程改造，由IT部門主導的ERP專案往往成效不佳。 正由於組織衝突在所難免，因此企業往往會引進外部顧問之力進行變革。不過提供顧問諮詢的顧問公司仍然提醒，除了軟體、顧問公司能力外，如何有效降低組織衝突乃是關鍵的一環。 降低組織衝擊 朱城山表示，ERP系統的導入牽涉了技術、流程以及員工等三個層面，有很多的ERP專案僅著重於技術層面的呈現，這樣的專案通稱為作業電腦化或流程自動化專案，其導入成效較為侷限。 較好的專案導入模式應是先對流程做某種程度的合理化(rationalization)，然後再將ERP軟體加以客製化，依據主要營運流程與相關作業程序做調整。「更專業的ERP導入是將員工的重要性擺在第一位，」導入的過程中以協助企業員工提升資訊應用能力為主要的實施重點，他指出。 前進國際簡添勇提醒企業主角色的重要。他說，其實導入ERP好比炒一盤菜，ERP只是一個工具，顧問是對食材很了解的人，但如何用出價值，則需要管理的經驗；「唯有企業才知道怎麼炒出真正好吃的一盤菜，」他指出。 不願公開身份的這位人士則建議，企業主應該放開心胸，接受顧問所帶來業界其他人的管理方法（稱為最佳實作best practice），以達到效率提升的目的。 不過，朱城山也提醒，套裝軟體畢竟是有限的。他說，ERP系統初期若能滿足公司70~80%的作業就已經相當難得，所以如何給予員工及組織有正確的認知，避免誤以為ERP的導入可將所有問題都迎刃而解，乃至於實施過程中發覺期望與現實的落差，這都是有效管理衝擊的必要措施。 總而言之，導入ERP是一個相當複雜及漫長的過程，「它是件集天時、地利、人和」等眾多因素才會成功的事，失敗也不是單方面的責任，」ERP業界人士指出。但到現在，國內許多企業，包括傳統產業使用ERP都有非常成功的例子，因此切勿因為一個例子失了對ERP的信心，他說。

搞 ERP 的導入,本來就是吃力不討好的差事 資訊單位往往不是變的很黑,不然就是不紅 不可否認,資訊人才大都被福利好/薪資佳的電子製造業 撈光了 其它傳統產業,往往吸收不到 "專家級" 的人才 縱使有專家級的人才,往往老闆 "認為" 投入一筆錢,時間一到,就跟其他 "同行" "同業" .....等一樣,電腦化 "成功" !! 實際上,那是不可能的 整個導入過程才是成功的關鍵 所以前輩經驗傳承,導入任何資訊系統,"一定" "務必" 要將 最高階"主管" 或 "老闆" 拉下來一起參與,至少開會也要來, 不然萬一溝通失敗,進度延遲,資訊人員或MIS主管,是 "扛" 不起的 別忘了,MIS 人員是非生產單位,很難評估績效,在老闆的眼中 很少有功勞,但是系統不順時,一定被罵的臭頭的. -------------------------------- 這一網站,真的不錯!!

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偶爾才來 KTOP ,交流條碼問題,在 FB [條碼標籤達人] 社團留言,感恩.

從歷史淵源來看，在台灣以PC代工廠及高科技製造業為ERP最早、最主要的導入族群，接著為了拓展市場，才開始向傳統製造、流通零售、甚至向醫療、文教業等發展。以前面提到的出版集團為例，導入的系統包括進銷存、會計系統、新書上稿系統、及電子化表單四大類，12個子系統，算是範疇(scope)相當大的專案。從導入ERP的觀點來看，出版業的出版、經銷等流程「是一個相當特殊的行業」，絕對和PC製造業進料、生產管理不同，顧問公司如果對這行不了解，導入難度相當高。 ==================================================================== 出版業 , 報紙業等行業特性不同於製造業 , 第一它無BOM ,MRP等生產物料管理流程 . 若說編排流程取代製造過程亦不為過 . 第二出版業通路分直營與分銷 , 第三書籍成本一般不高 , 最主要是作者版費 . 國內出版業局限於國人讀書風氣不盛 , 加上年輕人文字能力減化 , 這一行不但電腦化不易 , 利潤也有限

SCOTTSHIAO 兄 , 你還沒回我文章喔 < >< >

stillalive 大大的高見，在下插不上話，請見諒 !!! (在下未曾接觸過出版業，腦中完全空白)