各位先進大家好: 剛剛在逛K.TOP 網站發現在古董區裡有一個"ERP虛擬團隊討論區",可能是因討論人氣不足才會被規入古董區,想想真是可惜,ERP是一個相當大的領域(銷售模式,主生產排程,MRP展開,排程模式,現場管控,倉庫管理,成本,財務,進貨控制,模具管理,海關合同,表單簽核,工作流程....)有太多的主題可供討論,各位大大相信有蠻大的比例跟小弟一様在從事此領域的相關工作,如此一個討論區被打入古董區,想想真是....

hello 您好 "ERP虛擬團隊討論區"的確是因人氣不足被打入古蕫區 如果有穩定的文章發表與討論"ERP虛擬團隊討論區"可以與站長討論使其重回一般版面，如果您願意多發表與帶動討論的氣氛的話。支持您 > < src="http://delphi.ktop.com.tw/loadfile.php?TOPICID=8147403&CC=182217">

ddy大大 你好: 小弟我是由衷的希望這個討論區能夠回到一般版面,也很願意貢獻一己之力,只是一個討論區沒有大家共同討論,發言,分享.只憑小弟一人恐怕起了太多作用.

hello兄 您好： "ERP虛擬團隊討論區"被打入冷宮，確是因小弟經營不善導致。的確～ERP有好多很好玩的議題可以討論，如果能一一的拿出來討論，必定能讓欲知道相關議題的人了解。然而，心有餘而力不足～遇上繁忙的求學，以及目前的軍旅生涯，雖然仍在軍中鑽研ＥＲＰ相關技術，但因為也在軍中寫其他程式。所以沒有太多時間好好整理出來。若HELLO兄有意要將討論區接手，小弟亦可提供一下當時願意加入些虛擬團隊之成員名單，盼能重振往日雄風。也期待在過近三百個日子，再度成為老百姓的同時，與大家分享心得！ 程式不是寫來玩的 而是要創造價值

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林壽山
網站: http://superlevin.ifengyuan.tw
mail: superlevin@gmail.com

也許的也許... 小弟可以提一些意見.. 目前小弟手上有公司客戶的 ERP 維護 case ... 對於 ERP 也有兩三年的經驗，.. 因為上班久了.. 最近在找一些新刺激.. 我 21y 退伍.. 24y 大學畢業 27y 碩班... sigh ... 退伍後的事都是混來的... 一直在找一些可以找回以前在電腦前一坐就是 16Hrs 的事情 當然 online game 除外(我玩 EQ ... ) 如果的如果 ERP 這個部份小弟可以提供一些手上案子的實例出來參考.. 這些案件都不是我們去 implement ，但的確是我們在維護... 我思故我在...

只要開始灌溉, 就會有希望. 雪龍 http://bestlong.no-ip.com/ 學海無涯覺無盡，勤做筆記防失憶

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http://blog.bestlong.idv.tw/
http://www.bestlong.idv.tw/
http://delphi-ktop.bestlong.idv.tw/

To 各位大大: 小弟是覺得可以用一個實際的架構來進行討論與實做,相信一定能吸引更多人的參與

各位大大 大家好： 好久沒上K.TOP了.小弟也認為如果有一個實際的案例來討論會對討論區的推廣很有幫助.其實小弟身邊就有一個ERP系統可供討論.只是目前小弟正值創業階段很多事情待處理.在這段時間實在沒有餘力可以帶頭來推廣此一討論區.不曉得有那一位前輩肯跳出來提攜一下我們這些後輩.

TO HELLO 兄 不要客氣啦 , 就由你帶頭救起此版 , 激起大家討論ERP的風氣 , 也算功德一件是吧 .

hello 大大目前正忙於事業 , 放棄 ERP 討論區可是一生遺憾 . 如沒人有意願帶動ERP系統討論風氣 , 在下不才 , 為大哥分憂解勞 . ERP 討論區版主就由在下先行扛起 , 望各方神聖多多海量包函 .

恭請stillalive大大登基，造福萬民，哈哈。

那就恭請stillalive 大大領軍囉~~~

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走是為了到另一境界，停是為了欣賞人生；未走過千山萬水，怎知生命的虛實與輕重！？

升......堂..... 威.................. 武..................

加油!! 需要小弟效勞的地方,就甭客氣囉!! 全力Support !! 明月照我心,我心亦映月;不知是心映月還是月照心 若要說 徒然只是月對心心對月

終於有人肯站出來,為ERP貢獻一己之力.小弟由衷的佩服.stillalive大大如果有需要小弟效勞的地方,說一聲小弟一定全力支援,另外小弟也要推薦scotthsiao大大也共同擔任此討論區的板主,如果scotthsiao大大如果肯站出來指導提攜我們這些後生小輩的話,那真是我們的福氣,我想這也是很多人的期望.如果ERP的討論區有二位大大悉心的領導實在是萬人之福.< >< >

非常感謝 hello 大大的推薦，其實在下只是話多了一點，錯的路也走不少，沒什麼特別的本領啦。 不過需要我發表意見時，一定全力以赴。只是最近生存空間有點險惡，得為一口飯多花點心力，所以在時間上比較局限。 還是請stillalive 大大多多用心，規劃一下，大夥就跟著您一起跳囉。

甲骨文的PIE經營哲學 工商時報/鮮活管理/30版 林淑燕 2005/7/21 【字體】放大 | 正常 | 縮小 從事顧問工作長達20年的甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇(見圖，業者提供)認為，成功是可以透過培養而來。而如何培養，最重要的就是找到對的習慣、積極思考、慢慢的累積起來。 在各種公開場合，吳昇奇常常用他時常鼓勵員工的「PIE」理論來闡述他的經營哲學。他說，一個好的員工必須具備3個基本元素，分別是主動(proactive)、正直(integrity)、熱誠(enthuthiasm )；這3種習慣不是工具，而是一種做事的態度、邏輯及方向。它不能編成一本本的教戰守則教你如何step by step變成一個積極的人，它應該是一種生活工作的習慣，在面對各種思考時反芻。他認為這個 PIE哲學在甲骨文受用無窮，也和「7個習慣」中所強調的當個高效率的人的理論有著密切的關係。 例如，甲骨文全世界有5萬名員工，常常都會有跨國或跨部門會議得開，因為非常重視時間觀念，開會不准遲到、做事要有先後秩序等管理觀念都要求地十分嚴格。吳昇奇說，在甲骨文開視訊會議，即使開會的人數10人以上，前後上線時間相差不會超過5分鐘，只要時間一到，一定可以準時開會。這種做法讓他們效率提高，也證明「7個習慣」中所強調「要事第一」的時間管理對於企業是相當有幫助的。 另外，要求員工積極主動、要有創意則是甲骨文管理上與「7個習慣」另一個相通之處。甲骨文從事的是資訊行業，競爭相當激烈，在一個有5萬名員工的企業中，如何能異軍突起成為受重視的員工？在甲骨文的管理哲學中，用的就是鼓勵員工積極、有創意。吳昇奇說，甲骨文鼓勵員工展現自己的專長、特色，突出自己的優點，和別人共存、共同創造更大的利益；也就是把自己的優點能跟共同利益做結合，這跟7個習慣所講的「綜效」有著同樣的精神。 至於甲骨文如何鼓勵員工有創意？思考的邏輯就如同7個習慣中所講的，「以終為始」從你要的目的去思考你所該做的，這樣才會有方向，你所做的一切才能跟你最後所想要的結合。吳昇奇說，甲骨文鼓勵員工發揮所長，強調創意；在「7個習慣」中則是教導人在舞劍之前要先磨亮你的劍；因為懂得跟人合作的人，先要取得自信，而自信則來自於正直的心。 自稱還在追求成功的過程中的吳昇奇認為，不管是企業經營或是個人，要在更寬廣的思惟中，才可能體會出成功的意義；而「7個習慣」對其企業經營之路上最大的啟示就在於在擴大思惟的過程中，能有個更具邏輯、更圖像性的參考。

關於ERP的問題 想請教各位專業設計師一下，這也是我目前正面臨的問題 我們公司.....(時間急迫另開主題以求快速回應，SORRY)

非常感謝 hello 大大的推薦，其實在下只是話多了一點，錯的路也走不少，沒什麼特別的本領啦。 不過需要我發表意見時，一定全力以赴。只是最近生存空間有點險惡，得為一口飯多花點心力，所以在時間上比較局限。 還是請stillalive 大大多多用心，規劃一下，大夥就跟著您一起跳囉。 ================================================================= SCOTTSHIAO 兄 老兄言重了 , 討論ERP不過互相切磋經驗 . 又不是跳火坑 . 在下可能先從製造業庫存盤點作業談起 , 等我消息喔 .

成功靠思維不靠運氣 -- 企業內常見的推理謬誤（下） 企業常犯謬誤之三，是經常「以明天的我，挑戰競爭者的今天」。我在過去工作經驗中，常常接到研發技術團隊提案，內容大約都是：Google沒什麼了不起，只要給我一筆錢，我就能在十個月做出一個比它還棒的產品；又或者是：只要投資蓋一個第x代廠，我們的產品就能夠贏過Samsung云云。這樣的敘述，在邏輯上其實有時間差的謬誤，因為不論是Google或是Samsung，當在你開發產品、蓋新廠的同時，他們不是在睡覺，何況競爭的還不只是兩家，其他人可能也在做同樣的努力，等到你開發出來之後，往往發現：其他十家公司也做出了相同的東西。 之所以會經常產生這樣一廂情願的謬誤，是因為台灣企業很少直接接觸消費市場之故。台灣因為遠離全球主要消費市場，所以我們對這些市場的消費行為與動機理解比較少，只能針對主要競爭者做了怎樣的技術、出了怎樣的產品，去比較與模仿，情報上有明顯時間的落差。由於這個「時間差」，讓台灣企業經常只能隔著一層黑幕去做市場猜測。如果想消除對消費需求掌握的時間差，提前研究未來市場上將出現怎樣的技術與產品，企業關心的議題與決策方式，將與今天大大不同。 記得30多個月之前，台灣到處都在談藍芽，可是到現在為止，藍芽的市場發展前景似乎不似當時說的那麼紅。Apple在1993年推出第一台PDA時，大家都認為將帶給全世界一個普及性的掌上應用平台環境，但實際上卻沒有真的實現。造成這些預期出現落差的原因究竟是什麼呢？為什麼技術到位，可是應用市場卻沒有跟著到位？這個常見的問題，可以由行銷學的「創新傳播理論」來尋求解答。世上大多數的創新技術或服務型態，不僅因為學習曲線之故，本身需要較長時間來醞釀成熟，消費者也需要比專家預測長三倍以上的時間，去認知、體驗創新，並且改變過往的習慣惰性。如果消費者的意識尚未到位，他根本不會感覺這個創新技術是自己需要的，就會產生「聽而不聞，視而不見」的現象。要靠技術去「硬拉」消費者的應用意識，那是辛苦的，從過去的產業經驗當中可看出：大部份個案都失敗。 科技公司的CEO、研發部門、產品企劃主管，應該要花更多時間觀察目標市場的消費行為。而且這種觀察不能只限制在賣場，應該深入消費者的使用情境與價值認知體系。行銷學裡常用「焦點團體法」（Focus Group）深入了解消費者的使用動機與期望。企業應該把「研究目標消費者行為」做為公司BU Head、企劃、研發、PM、甚至業務主管之重要績效評估KPI（Key Performance Indicator）。做為一個合格的企業主管，他不能只是會跟客戶談代工訂單，因為代工訂單之所以會開出不同的規格，基本上就是來自於消費市場的需求變化。品牌客戶對產品的需求，也是從消費者需求研究結果而來。如果我們永遠只能從技術發展，或訂單爭取技巧的角度去思考經營，可能注定一生事倍功半。 閱讀坊間最近一期的知名週刊，雜誌以封面人物報導國內某大企業的主管，如何透過其超人之毅力與技巧，獲取世界大廠的代工訂單。筆者讀後棄書三嘆！心想這位主管如果只是具備這種討好大客戶、爭取大定單的技巧，應該不會做到今天的企業高階地位。商業媒體如此以管窺豹，誤導消費者（尤其是年輕族群）企業經營之價值所在，實在令人遺憾。 IKEA董事長是全世界最富有的企業家，財富超過比爾蓋茲。一般人很難想像：一個販售傢俱的企業，居然可以獲利累積到老闆成為世界首富。IKEA並不擁有了不起的工程技術，其價值之創造純粹來自對消費者偏好的觀察與掌握。這位董事長在二十年前就注意到：新一代的家庭將走向小型化，都市住屋空間相對縮小，但消費者個性自主化、色彩創新化需求反而日益重要，人們不再期待傳統「值優、耐用、華麗」的傢俱型式，轉而追求簡易變化組合、豐富色彩造型、方便自行運送、可時常更換的「拋棄式」家庭用具。消費需求的準確觀察，創造了世界首富。 很多企業「以明天的我，挑戰競爭者的今日水平；用明天的技術，預測消費者心中的需要」。後者尤其是極危險的事。創新傳播理論研究顯示，只有5％到7％的消費人口屬於創新的追求者，這群人對新技術、新產品的接受度最高，只要有新的東西出來，就會迅速去買，不論價錢高低。20％到25％的消費者則屬於創新的接受者，要待創新技術發展到一定程度後，才會理性地被說服接受。50％到60％的消費者是屬於創新的落後者，非要等到左鄰右舍都用了新技術之後，他才會考慮跟著採用。最後還有15％是屬於創新的拒絕者，打死都不會改用新技術。 很多工程師不理解這樣的道理，在他們的認知裡，既然已有5％的人願意使用這個產品或技術，其他95％的人也應該會想要使用。但事實是：前5％的人大多是因為創新熱愛而採購，後面95％的人卻是要等到應用到位才會真正開始使用，這與技術成熟與否或甚價格高低沒有關係，應用習慣與使用惰性的改變，需要時間。 十三年前，台北研討會裡已經開始有人談CDMA應用與效益，可是一晃眼十多年，台灣CDMA服務現在才剛剛出來，也許還要再等五年才會逐漸普及。由此可看出，創新產品的大量普及，關鍵不是技術發展，而是惰性改變與應用需求的逐漸升溫，因為用慣GSM的消費者，要他改變習慣使用CDMA，那是需要時間的。 另一個CDMA不能快速普及的原因，是來自裝置數目的限制。我有一個朋友，在工研院從事傳真機研究十幾年，十年前出來創立自己的企業，立志研發製造彩色傳真機。當時我就告訴他：趁早放棄吧！試想：消費者買了一部彩色傳真機，他能把彩色傳給誰？他又能從誰哪裡收到傳來的「彩色」傳真？數位電視、影像電話的不普及，基本上都是受限於相同的「雞生蛋還是蛋生雞」因果泥沼。 企業內常見的第四個謬誤，是對於創新的不正確理解。我們常說：面對微利時代，台灣企業需要發展創新。但這裡所說的創新，絕對不是單指工程技術的創新。管理學解釋「策略創新」有三個不同層面，分別是：技術創新、流程創新、模式創新。三種創新方式都可以大量創造企業價值。比如說，EMS、全球運籌系統，基本上是一種流程創新，而晶圓代工則是一種經營模式的創新。 台灣企業創新的力道不足，往往只能做Clone或是 Clone Plus，也就是做一些產品的微量加值。從某個角度來看，是歷史演進的宿命，但這與經營者內心認知的價值體系其實是因果相關的。台灣企業強調紀律、同質化、標準作業程序，過度相信領域知識（Domain Knowledge）決定論的結果，讓一個LED公司永遠只會找懂LED技術的人進公司，通訊服務企業非要找通訊產業內的人擔任主管不可。這種愈趨於同質化的邏輯思想，其實也是台灣企業創造力不彰的主要原因。 很多世界級的大型企業，積極引進不同領域背景的人擔任重要職務，Gerstner從餅乾公司的經營經驗，成功激活世界最大電腦公司的客戶價值，HP的Fiorina雖然最後功敗垂成，可是我們不要忘了她大學主修的是考古學。大家可能還不知道，美國聯準會（中央銀行）主席葛林司班是朱莉亞音樂學院的高材生，大學主修長笛。過去甚至有可口可樂CEO轉任美國國防部長的案例。這樣思考的基本原因，在於這些世界級大公司認同：管理技能是Generic的，管理餅乾公司也可以管理科技公司，核心的管理知識與能力是有效共通的。 另外一個更重要原因是：企業創新需要異質衝擊，沒有異質人才何來突破創新？台灣企業如果希望強化創新能力，或許應該大膽嚐試引進優秀的異質背景人才擔任高階主管，並在組織內形成接受異質融合的積極性企業文化。 知識的創造需要異質挑戰與衝擊，如果企業希望靠知識經濟力量跳出微利時代的魔咒，從某個角度來看或許應該考慮增加異質性，大膽引進異質化的高級人才。 （ 刊載於 2005.06.28 電子時報「精英論壇」 ）