原始網頁http://www.trend.org/printing/etrend13/p03.htm 文／編輯部        --------------------------------------------------------------------------------    如何規劃一個世界級的軟體產品？趨勢科技集團科技長（CTO）陳怡樺，這位全球首位創造於網路閘道（gateway）攔截病毒的「空中抓毒」專利技術，進而研發出產業標準產品InterScan的奇女子指出，一個軟體產品得以成功問世，事前的產品規劃猶為重要。    1995年，為了搶攻美國市場，身為趨勢科技共同創辦人之一的陳怡樺舉家赴美。當時，美國的軟體產業正發達，防毒市場早已被競爭對手，包括賽門鐵克、Network Associated等佔據了，小小的趨勢科技如何在眾敵環伺下推出新產品、打出自己的天下？陳怡樺思索著。    三位一體的產品規劃 公司策略與成長、客戶、新技術    「很多軟體公司容易犯的錯誤是，一想到一個good idea，就立即投入心力寫一萬行的code（程式碼），其實在開始寫第一行code之前，有很多事情須事先規劃。」陳怡樺表示。    成功的產品規劃需要連結「公司策略與成長」、「客戶」與「新技術」等三項考量要素。不能只想開發顧客想要的產品，但卻與公司策略違背，或者公司根本不具備此項技術而無法開發。    她以1995年初到美國開拓市場的經驗為例子。    當時趨勢科技的個人電腦防毒產品PC-cillin在亞洲賣得相當暢銷，但若想於美國販售的話，至少得花五百萬美元的行銷費用。「五百萬美元對當時的趨勢科技來說簡直是天價，我們無力負擔，所以無法切入個人用戶市場（consumer market）。」    所幸，當時技術（technology）出現大轉變，正好可藉此機會突破趨勢科技的弱點。    網路技術大革命    1995年，網際網路正興起，電子郵件開始逐漸被大家使用。    陳怡樺直覺感到，產業要翻盤了，網路市場即將起飛。    以往，電腦病毒是透過被感染的磁片，一台接著一台PC地傳播，但若電腦病毒透過網際網路，傳播速度將快於瞬間，所造成的危害更無法估計。陳怡樺立刻興起「空中抓毒」的概念，即在網路閘道攔截病毒。她立刻動員研發團隊，經過九個月星月加班，於1996年，推出革命性的產品──InterScan，趨勢科技成為第一個網路防毒(gateway-based anti-virus )公司，並順利打開美國市場。    符合顧客的需要    當時的防毒軟體是裝在每一台個人電腦上，就公司而言，IT管理人員有時也搞不清楚到底誰裝了防毒軟體、誰沒有安裝，因而十分困擾。趨勢科技所提供的在網路閘道攔截病毒的產品，等於是把大門鎖起來，不讓病毒進來，提供IT人員良好的網路安全控管產品。網路閘道防毒產品也讓趨勢科技的顧客從一般消費市場擴大到企業級客戶。    公司策略及成長 「我們公司的經營策略是"專精"。」陳怡樺指出，當時firewall（防火牆）產品很紅，很多防毒軟體公司跨行做防火牆，我們考量過我們的專長在防毒，因此決定專精(focus)，而不擴張（diversify）。    成功的產品開發程序    一個產品的開發程序，如附圖一，通常是由公司最高階主管(Executive)決定出公司的開發方向及策略後，由產品經理（Product Manager，PM）搜集資料，了解客戶的需求後，寫成工程師了解的MRD（產品規格書，Marketing Requirement Document），讓研發人員知道，如何解決客戶的問題。在搜集資料的過程中，顧客也許有高達一百項的需求，這時產品經理就得對深入了解顧客的需求，是「nice to have」(有這個功能不錯，沒有也無所謂)，還是「must have」（沒有這項功能就不買）列出產品功能的開發優先順序(priority)。    當產品經理將產品規格書交到研發部門後，由若干人數研發人員組成研發小組(development team)，這時技術領導(Technical Lead)要思考用什麼的技術可以解決客戶的問題，之後技術領導在試著了解客戶需求後，尋求技術解決方案，接著就交由開發團隊著手寫程式。    產品經理為了要了解客戶需求，往往需要有一顆體貼的心；技術領導則不但要技術好，同時更要了解產品經理所告訴他的顧客需求，並從技術的角度解釋給工程師了解，可說是一項藝術。    當研發部門完成產品開發後，產品經理再接手，進行市場行銷，同時，將市場的反應（feedback）帶回來研究，再進行下一版本的開發。這就是個健康循環的程序。     科技人必讀的開發聖經 由傑佛瑞．墨爾（Geoffrey A. Moore）所撰寫的《Cross the Chasm》（中譯《跨越鴻溝》）已經成為高科技公司必讀的開發聖經，陳怡樺亦大力推薦有志從事高科技產業的人閱讀這本書，她笑著說：「我們都笑稱這個外型很像烏龜的技術採用生命週期圖為「烏龜聖經圖（如圖二），不過，玩笑話歸玩笑話，這個圖看起來雖然簡單，但真的很受用。我常告訴我們的產品經理，開發產品時絕對不能忘記"烏龜聖經圖"，隨時要好好地想一遍。」 從「技術採用生命周期」圖可以得知高科技產品特有的行銷策略──藉由有遠見的使用者（visionary user）率先採用，而後扮演意見領袖的影響力使用者（power user）採用，逐漸影響務實的消費大眾（practical user），最後，產品進入成熟期，連不懂科技的保守使用者（conservative user），如阿公阿媽都使用。 陳怡樺再次以趨勢科技的產品InterScan為例，進一步闡明「技術採用生命周期」圖的意義。「我們的InterScan是要在網路閘道上抓病毒的，當時十個人中有九個人認為我們瘋了；但這個想法卻很獲得具有遠見的使用者認同，即使當第一版品要安裝時，還需要把Solaris（註：Unix的作業系統）的kernel（核心）重新compile（編譯）才能run（執行），但他們還是很欣賞這樣創新的產品。」陳怡樺開心地說，「有遠見的使用者會提供你很多改善建議及good idea，甚至幫你克服技術上的困難，因為他是熱愛科技的專業人士，這時我們和他的關係不是sales（業務銷售），而是partner（夥伴）。」 InterScan於1996年推出，大大暢銷，到了1998年，幾乎所有公司的IT主管都認為在網路閘道上來防病毒是非常合理的。但，就在InterScan已進入到消費大眾（practical user）階段時，趨勢科技卻在此時犯下重大錯誤。 「大概我們那一群人太visionary了，喜歡玩新技術，我們又發展了一個新功能要加在InterScan上，結果一般大眾因為搞不清楚這是什麼玩意，而不敢使用，銷售額不但沒增加，反而倒退了三步，又回到visionary user階段了。」陳怡樺指出，「科技產品若是進入成熟期，企業致力的重點應是如何讓它更好用（use friendly）、更快速( faster )、更便宜( cheaper )，而不是再增加disruptive technology。」 「我們從"烏龜圖"中學到，在做產品規劃時，必須要了解你的產品是處於那個階段。」陳怡樺強調，當產品是處於version 1（第一版）時，功能要裁剪到夠用就好，要盡快地進入市場，成為market leader。產品經理最常犯的錯誤是，往往產品在version 1時，明明使用者是熱愛科技的 visionary user，卻總想把所有的功能都開發完，將產品做到perfect（完美），錯過了產品上市時機。另一方面，這等於是將客戶的層級從遠見使用者直接跳到保守使用者，要知道保守使用者是不可能沒得到意見領袖的推薦就敢率先使用科技產品的。 找出客戶需求的撇步 開發符合客戶需求的產品是眾所皆知的觀念，但客戶的需求到底是什麼？如何探知？ 曾經身兼產品經理一職的陳怡樺提供下列的方法： ．問卷調查 (Survey questionnaire) ．一對一訪問 ( One on one interview) ．諮詢會議 ( Advisory board meeting) ．焦點團體 ( Focus group) ．使用滿意度測試 ( Usability test ) ．產品試用版研究 (Prototype/Beta product usage study) 她進一步地闡述上述行銷工具的使用時機及需要注意事項。 問卷調查(Survey questionnaire)：這是軟體公司最常使用的方法，但陳怡樺並不建議剛成立的小公司採用，「通常新公司的客戶不會太多，將使樣本數不足，加上成本又高，並不適合。」她建議，可向市調機構如IDC購買問卷報告。 一對一訪問( One on one interview)：這是一個蠻有效的工具，尤其是針對已有自己的產品、客戶的公司，雖然不是很有組織的活動，但藉由一對一訪問，聽聽客戶如何使用產品，他們的煩惱為何等，常可得到最深入的觀念，可做為下一版本的開發參考。 諮詢會議( Advisory board meeting)：這是屬於大型的活動，目的在聯絡與客戶的感情。作法上，通常邀請企業用戶的顧客到風光明媚的地方，就產品進行互動。陳怡樺笑著說，「我們都稱這是"隔離治療"。讓客戶們聚在一起，互相交流彼此使用產品的方式，他們彼此會激盪出一些東西來，好比『哦，原來你們是這樣用他們的產品呀，我們是這麼用的，…。』之類。」陳怡樺以有趣的譬喻形容：「Advisory board meeting可以讓客戶彼此交流，他們自己會形成一個團體(group)，這有點像歌星組織歌迷俱樂部，讓歌迷們彼此影響，對歌星愈來愈著迷。同樣的道理，客戶也會因此對企業的產品愈來忠誠。」 焦點團體( Focus group)：焦點團體的方式美國矽谷相當流行，幾乎每個產品在上市前都要舉辦 focus group。有專門的公司在承辦這樣的業務，每次他會找來15～20人擔任客戶／使用者，並提供一個主持人。承辦公司將這群人帶到裝有單面鏡的牆的小房間，這個時候，產品公司的代表就是藏鏡人，躲 在單面鏡的另一頭觀看客戶使用產品的情況。 這是一個相當重要的工具。 陳怡樺回憶，1995年在設計InterScan時，出現了兩個architect (架構)選擇，一個是將InterScan裝在路由器(router)旁邊，成為一個all-in-one的話機，如此就成了一個硬體設計；另一個則是完全軟體的解決方案──將InterScan裝在電子郵件伺服器的閘道上，當時並不確定要選擇那一個方案。「我們找來了一堆IT主管，詢問他們的意見，當時我就坐在單面鏡後面等著宣判，我個人比較喜歡全軟體的方案。結論是，IT主管們排除了硬體設計，他們說：『我們不要那個router，假如它當機了，那全公司也就當機了！』」陳怡樺強調，「假如你有一個很重要的決定，尤其是選擇題或是非題時，『焦點團體』是幫助你做決定的最好方法。」 至於「使用滿意度測試」( Usability test )和產品試用版研究(Prototype/Beta product usage study)均是提供產品開發的好方法。很多時候，開發產品時，可以先不寫程式，而先做好一個空殼子(prototype)，邀請使用者來，並給其一些工作清單，請他們完成，通常會安排一個人在旁邊記錄及回答其疑問。使用者在移動滑鼠、按鍵的同時，隱藏的攝影機也同時記錄下使用者的一舉一動。 藉由這個方法，可以知道使用者在什麼地方卡住、遇到問題，進一步改善產品的使用者介面。例如他可能會問：「奇怪，這個schedule到底要到那裏去找？找了三個地方還沒找到？」、「咦，什麼叫做『病毒pattern』？」等。假如有某個功能，十個使用者中有九個是到鍵盤的右下角去找，那麼你就該把button移到右下角。 當產品經理在搜隻客戶需求，進一步去規劃其MRD的同時，技術小組也沒閒著，他們思考產品需要用什麼技術？公司若沒有這項技術的話，是要到外面買技術或自行開發？ 一個優秀的研發組織架構為何？他們如何分工、扮演不同角色來開發軟體？研發人員會遭遇那些挑戰？ 更多、更詳盡的軟體開發策略及秘訣，請參考陳怡樺與趨勢科技高階主管合著的《與創意人才共舞》一書。 //////////////// 程式不是寫來玩的 而是要創造價值 //////////////// 發表人 - levin 於 2003/07/06 07:59:39