在引入ERP系統的程序中，實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的環節。因為，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮。例如，據不完全統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP－II/ERP軟體。而在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統集成的只佔10%- 20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻佔50%。並且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP實施情況已經成為制約ERP效益發揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業的ERP項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業的應用目標。 在這一部分裡，我們要向大家介紹的就是有關ERP實施方面的內容。 一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如圖所示：     項目的前期工作（軟體安裝之前的階段） 這個階段非常重要，關係到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括： 領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業高層領導及今後ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正瞭解企業的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業需要什麼樣的ERP軟體，才能更有效率的運用ERP。 企業診斷。由企業的高層領導和今後各項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，並規定評價實現目標的標準。這裡會用到我們在下一個部分裡將要介紹的業務流程重組方法。 需求分析，確定目標。企業在準備應用ERP系統之前，還需要理智地進行立項分析： －企業是不是到了該應用ERP系統的階段？ －企業當前最迫切需要解決的問題是什麼，ERP系統是否能夠解決？ －ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？ －在財力上企業能不能支持ERP的實施？ －上ERP的目的所在，到底為什麼，系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？ －基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？ －然後將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。 軟體選型。在選型程序中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業的需求，即先對企業本身的需求進行細緻的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經完成；知彼，就是要弄清軟體的管理思想和功能是否滿足企業的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟體的先進的管理思想來找出企業現有的管理問題，特定的軟體則可能由於自身的原因，不能夠滿足企業一定的特殊需求，也需要一定的補充開發。去此，還要瞭解實施的環境。這裡的環境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規，還包括漢化等）、行業或企業的特殊要求。根據這些來執行流程和功能，從"用戶化"和"本地化"的角度來為ERP選型。 實施準備階段（包括資料和各種參數的準備和設置） 這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態資料可以在選定軟體之前就著手準備和設置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準備階段中，要作這樣幾項工作： 項目組織。ERP的實施是一個大型的系統專案，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協調配合不好，將會直接影響項目的實施週期和成敗。項目組織應該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。 （1）領導小組，由企業的一把手牽頭，並與系統相關的副總一起組成領導小組。這裡要注意的是人力資源的合理調配，像項目經理的任命、優秀人員的發現和啟用等。 （2）項目實施小組，主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業主要業務部門的領導或業務骨幹組成。 （3）業務組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業務組必須有固定的人員，帶著業務處理中的問題，通過對ERP系統的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，並用新的業務流程來驗證，最後協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。還包括基層單位的培訓工作。 資料準備。在執行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎資料，這些資料是在運用系統之前沒有或未明確規定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。 系統安裝調試。在人員、基礎資料已經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業中來了，並進行一系列的調試活動。 軟體原型測試。這是對軟體功能的原型測試（prototyping），也稱計算機模擬（computer pilot）。由於ERP系統是信息集成系統，所以在測試時，應當是全系統的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個資料、功能和流程之間相互的集成關係。找出不足的方面，提出解決企業管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發。 模擬執行及用戶化 這一階段的目標和相關的任務是： 模擬執行及用戶化。在基本掌握軟體功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的資料錄入系統，帶著企業日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。 制定工作準則與工作規程。進行了一段時間的測試和模擬執行之後，針對實施中出現的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規程初步制定出來，並在以後的實踐中不斷完善。 驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現場執行之前還要經過企業最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量 切換執行 這要根據企業的條件來決定應採取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處於真正應用狀態，而不是集中於機房。如果手工管理與系統還有短時並行，可作為一種應用模擬看待（live pilot），但時間不宜過長。 新系統執行 一個新系統被應用到企業後，實施的工作其實並沒有完全結束，而是將轉入到業績評價和下一步的後期支持階段。這是因為我們有必要對系統實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。還有就是由於市場競爭形勢的發展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統的更新換代，主機技術的進步都會對原有系統構成新的挑戰，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎上，通過自我業績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地鞏固和提高。 以上我們就對ERP的實施程序作了簡要的介紹。當然，這些階段是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。我們只是對第一個階段的領導層培訓和MRP II原理培訓作了詳細的介紹。而那些貫穿於實施準備、模擬執行及用戶化、切換執行、新系統執行程序中的有關培訓，如軟體產品培訓、硬件及系統員培訓、程式員培訓和持續擴大培訓也都是至關重要的。這個道理，應該說是顯而易見的。因為只有員工才是系統的真正使用者，只有他們對相關的ERP軟體產品及所要求的硬件環境有了一定的瞭解，才能夠保證系統最終的順利實施和應用。 發表是最好的記憶!