◎摘 要 經濟自由化、國際化後，因應市場的激烈競爭，企業的產銷策略必須緊盯市場脈動隨時調整，因此企業導入接單後生產與全球運籌模式，以迎接競爭時代的來臨，此時企業的管理人必須了解海內外企業的所有資源狀況，並能將所有資源全部整合，其中包括公司本身的人事、財務、物料、技術、資訊、生產外，並結合上下游成為一個完整的供應鍊模式，並能即時提供有用的資訊作為決策之用。而企業資源規劃系統(ERP)應運而生，此系統結合軟體廠商、管理顧問公司與資訊廠商，並結合公司各部門資深人員，在高層領導人與全體員工的全力支持與配合下，依需求採用全面導入、逐漸導入與快速導入等方式，並依照妥善事前的準備工作、企業的分析、系統的導入與規劃、系統的測試到系統的上線、因應變革持續調整等步驟逐一完成，藉以提昇本身的競爭力，開拓企業的新契機。 ◎緒 論 多年前資訊業者與客戶的交易方式多屬於計畫性，即在既定的計畫下生產交貨，可是近年來資訊產業競爭激烈，廠商很難完全依照先前的規劃從事生產，而能有效的控制供需均衡；面對市場的快速變化，通路上的高額庫存，成為業者亟待克服的問題。因此，因應客戶要求的接單後生產（BTO）模式應運而生。除藉由實行接單後生產模式，以減少庫存的跌價損失之外，現階段客戶甚至要求生產廠商，將訂單送至客戶要求的運送地點（甚至是客戶的客戶手中），以降低在運送過程中，因零組件跌價所造成的損失。除此之外，也能更及時反應市場的變化，有效的管理庫存。目前的客戶均為國際級廠商，往往要求的送貨地點遍及世界各地，因此資訊廠商紛紛採取全球運籌管理模式（Global Logistic），且廣設海外子公司，滿足客戶的要求，在大環境改變的前提下，加速企業國際化的腳步。宏電集團（AIPG）早已察覺國際化的重要性，體認到未來企業的競爭將不再是單打獨鬥，而必須整合內部和外部的所有資源打整體的策略戰。 經濟自由化、國際化、產品多樣化，使企業所面臨的市場競爭越來越激烈，身為企業的管理者需要有充分的相關資訊，才能訂定具前瞻性的經營策略，以因應日常的挑戰。現代的企業主管要能將資源做全方位的統籌管理，包括生產、財務、人事、物料、技術、資訊等方面皆有良好的資源管理系統，一些世界級的集團企業融合內部控制制度（COSO）、品質保證制度（ISO）與企業資源規劃（ERP）3方面的觀念，來訂定公司自己的管理系統。整體而言，企業資源規劃系統已成為經營管理系統的核心。 企業資源規劃系統在美國已實施多年，所產生的成效會因各個組織而不同。近兩年來，我國企業開始導入此系統，目前仍屬初試階段，大部分具體實施成效還未顯現。至今國內在此方面的人才，顯然有不足的現象，宜由產、官、學3方面共同努力，培養自己的專才。藉著不斷引進國外的新知加以本土化，再傳授這些與企業資源規劃系統相關的知識，可逐漸解決人才不足的問題，使企業資源規劃系統能成功的導入，以提昇我國企業在國際市場的競爭力。 企業資源規劃系統魅力何在 (一)ERP的基本概念 基本上，ERP系統的架構與整體預算的架構類似，只是ERP系統不僅用於預算的編製過程，同時將每日營運資料即時的予以彙總整理，使管理者可以隨時掌握企業的營運狀況與績效，來擬定因應策略以提昇企業競爭力。整體預算包括營運預算和財務預算兩大類，基本精神不外乎是從銷售預測開始，首先估計銷售量，再擬定生產計劃，有效率地運用資源，使企業所投入的資金能最有效地運用。 整體預算之一的營運預算，其基本架構是依據市場需求來決定銷售預計數量。在生產過程中，原物料採購應以符合生產需求與物美價廉為原則，人力配置要考慮人盡其才和適得其所，生產過程宜注意交貨日期與製程差異，避免不必要的當機與中斷。當生產作業完成後，銷售與配送作業要能即時配合，使產品周轉順暢而不會存貨積壓。最後要能確定所有貨款都依原訂時間收到，完成所有營運過程。當營運預算編列完成後，再進入財務預算程序，將所有交易行為列入會計帳上，編製損益表、股東權益變動表、資產負債表，同時要顧及現金的流入與流出而編製現金流量表。此時，財務預算程序也就完成。 (二)ERP的產生 在ERP系統應用部分，要考慮理論與實務雙方面，不能一謂地只是著重於系統本身的各個模組特性，缺乏理論的基礎。其實ERP系統並不是一個全新的領域，他是沿習早期的物料需求規劃（MRPI）和製造資源規劃（MRPⅡ）之概念，再加以整合除生產部門之外的各個部門營運資訊，使經營者可以得到與決策者相關的適時資訊。因為ERP系統是經過全球各種產業不同領域的企業不斷導入實驗，再經由ERP廠商修改過的「最佳管理實務」（Best Practices），雖然並不是每個企業都要遵循這樣的營運模式，但至少可以提供給企業一個參考指標，了解同行成功的方式。所以，已經有幾年發展的ERP系統在功能上算是相當的完備，廠商導入的技術也較成熟，所以若是企業希望能夠成為世界級、國際化的大型公司，ERP便是一項達到這個理想很好的利器。 在低價電腦需求大增的刺激下，全球資訊相關產業都明顯的感受到「立即回應」與「全球運籌」等機制的出現，因此建立改造企業提供即時決策資訊有其急迫性。特別是在經歷過東南亞金融風暴的肆虐之後，企業能否維持高獲利能力更可以從這幾個方面看出一些端倪。 許多企業因為組織反應效率不足或是缺乏彈性，導致無法及時調整營運腳步，因應全球的變遷，而錯失廣大的市場。反觀一些業者，在領導者前瞻的遠見引導下，很早就建置營運範疇遍及各地的商業系統，藉由大量生產與良好的全球配送與服務系統，產生相當的規模經濟，使得成本不但大幅減低，更提升了顧客的購買慾與滿意度。 而促使這些企業成功的幕後功臣之一，正是時下風行的－企業資源規劃系統（Enterprise Resource Planning，ERP）。這項影響甚巨的跨世紀投資，隨著ERP系統的導入，不但減低企業在各方面的成本支出，更在這場世紀的經營佈局中，為企業主提供即時精準的決策資訊。這樣以資訊科技為骨幹構成的即時（Real-time）回應系統，將可大幅縮短時空的距離，讓企業主做立即決策，發揮經營管理的極致。 因為未來的企業環境，將是一個以知識與資訊為基礎的數位化、虛擬化及網路化的組織，而即時性亦將成為商業活動及企業成功的關鍵因素。新世代的企業是即時式企業，必須隨時掌握企業內外部資訊，立即而持續地改變企業運作的內涵。 此外，重新回顧整個組織的體質以及功能事業別的職務劃分是否有所衝突。經由一套完善ERP系統的協助，便很會可以發現許多平日沒有注意的盲點。因此許多企業也藉ERP系統導入的時機，進行組織的流程再造，讓企業整體與ERP系統更相契合，同時完成組織體質的改善。畢竟持續不斷的企業改造或流程創新，是企業成功的基本要素。而企業的經營模式，則更應以思考如何創造價值，作為一切的出發點。 今日的ERP系統，不但可以使導入的企業擁有全球運籌的能力，還能讓企業的「產業供應鏈」更形完整，與上下游廠商合作更為緊密。最重要的是，導入ERP的流程更是企業檢視自身體質，進而企業再造的最好方式。由此看來，ERP不僅只是一項IT的產品，更是結合了商管知識與眾多企業經營經驗的整合式商業系統，充分展現了人類運用資訊科技產生的強大力量，更揭櫫了未來可能的商業發展與運作模式。 (四)AMR「Enterprise Resource Planning Software Report 1997-2002」報告的預測： 據AMR預測報導促成整個ERP市場持續成長的主因，在於ERP系統廠商正逐漸將供應鏈管理（Supply Chain Management；SCM）、銷售自動化系統（Sales-force Automation）、顧客支援服務（Customer Support）等相關的前端管理（Front Office）功能融入原有的ERP系統中，使整個組織在運作上，能夠有一個更完整一致化的決策流程。 此外，根據AMR對全球1000家企業所作調查發現，現階段導入ERP的公司尚未發揮最大的效用，大約只有10％-15％的員工，實際操作ERP系統提供的功能。這對ERP軟體廠商而言，如何在將來的數年之間，除了開發新的市場之外，提升現有企業內部ERP系統使用率到40％－60％，也將帶來不少的商機。 這份報告同時指出，由於接單後生產（Build To Order；BTO）的盛行與供應鏈管理的日益受重視，ERP軟體開始強化產業垂直整合方面的能力，以符合這方面的需求；另一方面，也駁斥華爾街分析師的預測?/FONT>ERP的興起是因為千禧年即將到來，當2000以後這樣的因素消失，ERP便會式微。 但是很顯然的，以這幾年ERP軟體的卓越表現，以及全球企業主對於ERP所帶來的整體期盼，它似乎超越了僅是單純融入資訊技術的傳統看法，而以另一種角度重新思考組織的定位與策略，藉由ERP系統的導入，進一步達到組織流程再造的目標。 企業資源整合規劃系統的內容 ERP雖被喻為企業再造的仙丹妙藥，但是所涉及的領域和所牽動的範圍卻相當的廣泛，使得一般要了解ERP的時候，往往僅能得知一二，無法一窺全貌。所以，若想要清楚了解ERP對於企業甚至整體產業所帶來的影響，單單從一個構面來觀察是不夠的，必須要從以下幾個方向切入︰ (一)商業的角度： 以一個ERP簡單的定義和觀念來看，ERP是一種「企業再造」的解決方案，藉由資訊科技（IT）的協助，將企業的營運策略與經營模式導入整個以資訊系統為主幹的企業體之中。言雖如此，ERP卻絕不僅僅只是科技上的改變，它還牽涉到組織內部所有關於人員、資金、物流、製造，乃至於整個運作流程和組織機制相關的全方面「變革管理」（Change Management）。換言之，ERP系統能夠有效整握各式各類的相關資訊，並且協助決策主管迅速的分析市場環境，了解產品銷售特性，同時能即時地訂定因應策略。 (二)組織流程的改革： 從組織內部的構面來看，ERP系統涵括了組織的運作、管理、溝通、檔案處理，以及決策等企業數個相當關鍵的流程，同時它也整合了以往的物料需求計畫（MRP）、人力資源管理、財物管理、專案管理等既有的架構，更納入「全球運籌」（Global Logistic）的觀念實作。 (三)技術架構的突破： 整個ERP的技術架構有一個基本的信念，在整個企業組織內，要讓所有使用者使用單一的資料庫系統和共通的應用程式，以及統一的使用者介面。在這樣的前提之下，ERP業者廣泛的使用各種網路技術，從Internet到近幾年企業內部興起的Intranet和Extranet觀念，讓導入ERP系統的企業能夠由內到外都擁有相同的使用界面與統一的商業資訊，大幅提升溝通能力與組織運作的效率。為了要提供使用者更有效率的操作環境，多年的嘗試下來，ERP業者發展出一種三層式（3-tier）的主從（Client念Server）架構。經由這樣的方式，使得使用者端的介面層（UI，User Interface），與中間的應用程式層（Application Layer）和最底層的資料庫（Database）能夠釐清彼此的功能領域，並且分層管理，不論在資源的重複使用或是管理便利性上，都有很大的突破。 (四)整體管理效能： 最後，從功能面來說，一般的ERP系統主要提供的功能有產業供應鏈管理（Supply Chain Management），財務管理（Financial Management），生產管理（Manufacturing Management），人力資源管理（Human Resource Management），以及專案管理（Project Management）等。不過，因為各種產業的特性與不同公司間的實際營運狀況有相當大的差異，所以在導入ERP系統的時候，有時又會以選擇性的方式增加一些外掛的模組，來提升整體的效能。 應用企業資源規劃系統的成功要素 在應用ERP系統的過程中，企業營運過程的再造是必要條件，因此對如何使流程再造推動成功，是值得深思的。流程再造要能實施成功，可從人的推動方面、分析企業組織方面與目標績效的評估上來看。 (一)人的推動方面： 宏電集團於3年前，即開始建置集團的企業資源規劃系統（ERP），借重一套強而有力的資訊管理系統，使內外部資源連結，提升企業長期競爭力。在整個ERP的建置過程中，由於牽涉到企業流程的改造，及管理架構的改變，因此「人」成為影響整個系統是否能順利完成的重要關鍵。 1.強而有力的領導者： 在導入ERP系統時，需要一位能力很強的領導者，做為執行過程的領航者。根據多項研究報告顯示，企業在推動流程再造計畫時，有著很高的失敗率，探究其因再加以分析，主要因素與企業經營者和流程再造領導者有關。這兩個角色可能由同一人扮演，也可能是兩位不同的人。基本上，只要這兩人的理念與做法一致，不要經常意見不合而使部屬無所適從，可降低一點失敗的風險。假設兩者的意見和做法一致，領導者對於企業再造工程要有整體的概念，避免只知企業要再造就空談再造，彷彿是趕時髦而不實際。相反的，這位關鍵性的人物應該整體性徹底瞭解為什麼需要再造，以及要如何再造。 2.公司成立再造委員會，成立ERP工作小組，跨部門推動： 組織一跨部門的團隊，檢視企業整體營運流程與個別部門功能，重新定義企業運作的商業模式（Business Model）。在流程再造規劃期間，除了思考各種程序外，還要找出組織內各單位的意見領袖，隨時保持良性的互動。由於ERP的建置牽涉到跨部門的溝通與協調，因此宏電集團於3年前，成立跨部門的工作小組，且由MIS副總執掌，直接向總經理報告。在該工作小組之下，依部門與工作執掌的不同，又分為7個單位，每個單位成員多至3位、少則1位，涵蓋的成員包括生產、財務、運送、售後服務等部門的資深主管（多為經理），藉由每週多次的開會討論，釐清工作流程，了解資訊管理如何融入工作流程中。單位與單位間的溝通協調，則至少一週一次，最後該工作小組於每個月向總經理進行工作報告。ERP建置的結果固然重要，但更重要的是，在建置過程中，企業內部、跨部門的充分溝通，化解各部門間可能存在的嫌隙，讓員工能更緊密的結合在一起，發揮整體戰力，卻是ERP建置過程中對組織最大的貢獻。 3.由上而下 充分授權： 宏電集團在總經理林憲銘及MIS副總李光洋帶領下，結合公司各部門的共識，貫徹執行未來發展的遠景，公司未來的遠景藉由組織再造的過程中，深植每位員工的心中。以往，企業領導者認為，MIS部門是花錢的單位，其功能僅在於管理資訊，並未貢獻實質營收；可是在國際化的腳步下，企業管理的範圍遍佈全球，資訊的傳遞與管理成為一項艱鉅的任務，強大的資訊管理系統的建置成為勢在必行，在推動過程中，領導者的支持與執著，成為ERP成功的保障。 4. 妥善借重外力 加速完成： 由於建置ERP需相當多的專業知識，因此有效地運用外部資源（如：管理顧問公司），能縮短建置的時間，避免走不必要走的路，若運用得當甚至能節省開發成本。因此，妥善借重外力、有效地管理顧問公司，融入企業組織再造的流程中，亦成為重要的課題。 (二)分析企業組織方面 流程改造計畫的內容要有一定的格式與表達方式，並且所要執行的工作必須符合企業文化和發展目標，在推動流程的再造工程中，需要有專業顧問的參與，因此在進行過程中，藉助管理顧問公司的專業，幫助部門釐清需求與建置未來系統的方法；使執行過程中遇到問題有對象可諮詢，減少自己採試誤法所造成的損失。顧問的特性為必須具有會計、管理、資訊方面的專業知識，並且對產業要有相當的瞭解，不宜有外行教內行的現象產生。因此與外部管理顧問公司的溝通就顯得十分重要，由於企業的需求就屬員工最清楚，管理顧問公司扮演輔助的角色，而不是主導者。因此，宏電集團在建置過程中，借重6、7個專業的管理顧問公司，協助ERP的建置。尤其現有的ERP系統大都是套裝軟體，每套模組有不少的參數要設定，需要運用統計方法來選定適合的參數。對組織的分析方面包括以下幾點： 1.分析企業目標與與核心策略：分析公司的企業目標（goals）、核心競爭力（core competence）以及策略趨力（strategic driving force），並且了解導入ERP系統如何強化這些優勢。 2.建構組織的商業架構：分析企業的商業流程與運作模式，發展主要的運作模型架構。 3.定義組織功能及機制：將組織本身以及相關的流程、運作機制，和部門功能作明確定義與劃分。 4.評析現有組織功能上不足之處：找尋組織在現有功能、流程的缺點與或整體上效能不足之處。 5.調整企業流程以符合ERP系統功能：規範訂定企業既有的商業活動，以確保能符合ERP系統的規劃目標。 (三)目標績效的評定 為了要使ERP系統能夠順利發揮功效，需要有效且完整的流程改造執行控管表，如此領導者才能隨時控管再造工程的進度與成果。以宏電集團為例，宏電在海外據點的ERP系統大致已建置完成，ERP對宏電集團的貢獻，已使集團月營業額由之前的2億新台幣，成長至目前的90億元。宏電總部的系統則預計於99年啟動，在龐大的資訊管理系統運作之際，宏電集團的MIS部門由3年前不到30人的規模，成長至現在的90人（其中在台灣的人力達70人），以龐大的人力應變外在快速變化的環境，以人力換取有限的時間，成為ERP正式起跑後重要的管理精神。一般設立的指標包括： 1.設定可評量的指標或數據：訂定可量化的關鍵指標以判定整體效能使否提升。 2.制定ERP對企業整體營收的目標預期：制定預期導入ERP後對企業帶來的整體影響與經濟層面利益的目標。 3.制定檢核清單，評斷投資報酬：設計一份包含軟體、硬體、導入流程、人員訓練，維修諮詢與相關費用的檢核清單，以評斷投資是否值得。 4.評估導入效益，檢視導入歷程：評量導入ERP的整體效益與投資報酬率，同時建立一套架構呈現整個專案的導入歷程。 總之，ERP的規劃將使整個系統運作更為流暢，雖無法收到立竿見影之效，但對企業永續經營的能力提升甚多，更是公司無形的資產。甚至目前國外大廠來台下單，將公司是否擁有ERP系統，成為評量的標準之一；因此，資訊廠商未來的勝算關鍵之一，將取決於誰可快速建立並有效運作此系統。 導入策略 這套系統不同於一般導入的電腦系統，不但金額龐大，更攸關企業的存亡，外界提供的產品眾多，又由不同的業者搭配相關硬體與整合服務兜售，使得企業主在選擇上增加不少的困難。稍不注意不但無法提升企業獲利能力，更可能導致企業體質的衰弱。為此，在選擇該導入何種適合自己企業的ERP系統，我們從ERP產品與系統業者兩種角度，提供幾點建議： (一)導入方式 由於每家企業的策略定位與核心產品不盡相同，因此在發展ERP系統與導入方式時，就有許多種不同的看法。通常企業在導入ERP系統時，會遵循三種不同的方式： 1.全面性導入 對於一般企業選擇的導入方式來說，最普遍的莫過於全面性導入了。它是將企業現有的系統淘汰掉，而直接改用整套ERP系統來連接全球的事業單位。採用這種模式的企業大多希望藉由這樣的改變，調整組織的營運方式與人員編制，同時達到企業流程再造的目標。但是相對的，這樣貿然地大規模改變組織體質，也有可能造成企業內部的嚴重危機。 2.漸進式導入 漸進式導入因導入速度雖慢，但是可以讓底下子集團循序導入，這種一個成功了再換下一個的模式，便可以大幅降低風險，另一項優點就是，導入的經驗與相關資源可以逐漸累積，節省重複的花費。最後整個集團的導入經驗還可以彼此傳承，甚至當作產品協助其他廠商導入，開發新的資源。特別是採分權式的大型企業，會選擇漸進式的導入。以宏碁電腦而言，由於整個集團龐大，當三年前決定要導入ERP系統Triton的時候，就決定要以個別導入的方式，先由海外的分公司導入，待國外的廠都施行成功，運作順利之後，最後才進行台灣本土的改造工程。 3.快速導入： 在時間珍貴競爭激烈的產業環境，企業為了要增加時效性，便會參考相同產業中其他廠商的導入模式，或是由ERP產商提供的「最佳管理實務」（Best Practices），迅速建構自己的ERP系統。快速導入方式是，採用部份的功能模組，而不是整個系統。因為產業的特性，或是企業的迫切需要，有時候ERP廠商提供的解決方案並不完全適用。所以企業可能就僅自己未來的需求作規劃，導入財務、人事管理、物料管理，或是配銷流程等部份模組，等到將來有別的方面的需求時，再導入其他的功能配件。以震旦行的流通事業部為例，便是先採用SAP財務與物流部份的功能模組，然後再進行企業流程再造（BPR）。這樣的導入流程是比較溫和的方式，另一個角度是可以先試用這樣的產品，解決當前需求，才全面的導入採用。而且對於整體成本來說，也可以藉由分階段的方式，分散成本與風險。 (二)產品選購方式 ERP產品為了增加彈性以及符合部門的特性，在設計上是依照功能別作劃分。因此企業在導入ERP的時候，可以只選擇部份的模組（Module）或軟體套件（Software Package），也可以購買整套的軟體系統（ERP System）。這在導入成本上的考量是很重要的，因為不同的產業特性可能有不同的運作模式，所以買一套功能雖然齊全卻過於龐大的ERP系統，不但曠日費時，所費不貲，最後又用不到那些多餘的功能，實在不是很明智的決定。所以選購ERP系統時要先考量自己企業的特質和相關需求，才在導入的功能模組上做調整反應。 (三)導入時機 此外在導入所需的時間成本上，企業主也需要多加思考，什麼樣的時機是最適合的？因為，以現階段來說，平均一家頗具規模的國際企業，要導入完整ERP系統的時間大約是14個月，也就是說這樣的投資必須要一年多之後才能正式啟用，而要體驗到整體效率的提昇，得要再過一年。從先前的審核，決定產品與相關配件，到實際導入，再到最後階段的上線使用與驗收，中間可能會隔了兩年以上的時間，這樣攸關企業存亡的投資要到這麼久之後才能知道成敗與否，中間風險實在很高。所以，導入的時機（Timing）是相當重要，需要詳加考慮的。 (四)最佳化調整 最後一個在選購ERP產品需要注意的是，ERP產品是個一般性的產品，所以對於各種行業的特性並不會全不都能達到顧客的要求。因此，ERP廠商往往會提供一些外掛模組（Plug-Ins）給客戶做最佳化的調整。不過，因為產業差異太大，甚至各別公司的特性也不盡相同，所以，常常還會另外撰寫特定功能的程式模組，以取代原來不敷使用之處。所以在規劃這類特別撰寫程式模組的時候，需要注意軟體發展上的風險，像是開發時間延遲過長，外掛模組與現有系統不相容，或者是程式有錯誤都會造成不少的風險。有時候企業為了要避免這樣無謂的風險，寧可讓組織架構去做調整來符合ERP軟體的需要。 (五)慎選廠商 台灣現階段ERP市場發展，以廠商的歷史發展與核心業務（Core Business）來看，大致上可以區分為ERP軟體業者（ERP Software Vendors）、專業顧問公司（Consulting Firms）、與資訊廠商（IT Vendors）者等3類。挑選ERP軟體與相關的導入廠商時，首先要對於公司所能提供的服務有所了解。像是公司的規模，與全球的服務據點等皆要了解。公司的規模，可以確保未來長期合作的品質與服務，至於據點的設立與技術的支援則反應這家公司能否提供企業即時最新的訊息與資源，這對企業長久的發展與維繫來說，一套可以持久使用的系統是很重要的。 接下來企業需要了解的是該公司與所提出的解決方案，和自己企業能否契合。也就是說，這樣的產品與ERP公司的支援，與自己的產業特性是否相關，這是不是這家公司長期發展的領域，它累積的經驗是否足夠，都是需要考量的。另外值得一提的，這些ERP廠商的產品是否搭配其他的相關軟硬體與顧問訓練廠商也是一隔很重要的考量.。因為一般的ERP軟體商並不直接提供導入的服務，所以往往會搭配其他的協力廠商來幫助企業規劃並導入整套的軟體系統。所以，一套完整的導入流程，除了選擇合適的ERP軟體，還要選擇正確的導入方式（包含了企業再造，軟硬體技術支援等），才能達到預期的效果。 導入流程 管理顧問扮演關鍵角色導入方法各有優劣導入過程往往是整個ERP專案成敗的關鍵，其中，除了企業本身的認知與內部溝通外，扮演輔導角色的管理顧問公司更是不容忽視。目前，多數協助ERP導入工作的專業廠商都有一套完整的方法論（Methodology），在此，僅以SAP的ASAP導入流程為例，說明ERP導入時的階段性活動。 ●步驟1 專案準備：為了要成功達到ERP導入的目標，所以在最初的時候，企業應該與協助導入的廠商一起組成一個跨部門的專案團隊，集合企業內部與外部的人才，共同準備這個專案的實行。 ●步驟2 勾勒企業藍圖：在準備的工作完成之後，接下來就必須釐清企業的定位與願景，以及企業的需求以及所需做的努力。也就是要建立一份企業再造的藍圖，充分地描述導入ERP系統之後帶給企業在各方面的效益。藉由這樣詳細的作業流程，可以使專案小組明確地界定整個專案的涵蓋範圍，同時可以作為企業往後不斷精進的指引。 ●步驟3 系統導入：在Consulting Team的協助之下，整個專案小組逐步地將ERP系統導入整個組織當中。先完成企業內部的流程再造，同時將人員訓練完成，並且安裝好相關的軟硬體設施。在導入過程中若是遇到任何初期規劃沒有考慮到的情形，需要再重新思考整體架構，並且做出合適的調整。 ●步驟4 最後準備：經由不斷地測試與調整，使得整個系統能夠達到最佳的狀態，同時開始讓員工實際上線模擬操作，以熟悉整套系統的工作流程。此外，如何將現有工作模式切換到增加ERP系統的環境，也是現階段的目標。 ●步驟5 實際上線與後續支援：在一切準備工作就緒之後，ERP系統即可正式上線運作。此時，專案小組必須要隨時觀察並提供必要的援助，使得轉換的工作能夠順利進行。此外，就系統長期的維繫與功能更新而言，ERP廠商與輔導廠商也需和企業密切聯繫，才能不斷精進。 ●步驟6 持續變革：在完整導入與執行ERP後，一個更重要的議題是，如何永續經營這樣的企業組織。因此企業領導者必須要有前瞻的眼光，持續不斷地替組織帶來良性的改變，調整組織的體質，讓它更能面對未來的挑戰。 導入企業資源規劃系統的廠商介紹 (一)ERP軟體廠商 1.思愛普（SAP） 總部位在德國萊茵河畔Walldorf的思愛普（SAP），原是由5位IBM系統分析師在1972年所創立，是一家提供企業全球營運解決方案的軟體公司。今日，思愛普已成為全球企業應用軟體領域的領導廠商，同時也是世界第四大的軟體公司，年營業額高達47億美元。思愛普新一代的ERP系統R3 4.0不但提供了企業內部各部門運作所需的流程支援，同時也將時興的產業供應鏈（Supply Chain）的觀念融入其產品之中。思愛普希望能夠打破僅侷限在企業內部的個別營運模式，改以產業垂直整合的方式，將團隊分工的「?倍速」綜效，迅速的展現出來。 至於促成思愛普有卓越表現的原因，主要來自其「傾聽客戶意見」的企業文化。因此在思愛普的產品發展歷程中，往往是由其在身處各產業客戶的建議與需求下，長時間演進建構而成。此外，思愛普台灣分公司車德明協理也表示，與當地產業的互動關係也是他們相當重視的一環。為了扎根台灣，思愛普不但將其高科技領域的IBU（Industry Business Unit）設在台灣就近提供協助，更鼓勵本地其他協力軟體公司成為其互補元件軟體開發夥伴（Complementary Software Partner），讓他們能與思愛普的系統共同成長，邁向國際，朝全世界軟體市場發展。 2.鼎新(Baan) 相對於思愛普充分的整合性，台灣鼎新公司謝國章經理表示，近來興起快速的荷蘭ERP公司、Baan，較注重靈活與彈性。換句話說，Baan的解決方案就是先滿足企業當前迫切的需求，提供一套可以快速導入符合現有組織架構的基礎ERP系統，然後再進行最佳化（Optimization）的工作，動態、持續性改進整個組織的流程，發揮最大的效能。為了要達到這樣的需求，Baan的代理商源訊科技指出，Baan提出了企業動態模組（Dynamic Enterprise Model，DEM）這樣的概念，強調ERP軟體應該要能夠動態的做調整規劃，以適應整個產業環境不斷變遷的特性。這對於必須隨時面臨創新科技而調整營運策略的台灣高科技產業而言，不失為一個可供參考的想法。 3.甲骨文(Oracle) 以表現優異的關連式資料庫系統（Relational Database Management System）起家的美商甲骨文（Oracle）公司，在ERP的市場上也不落人後，提出了自己一套的專屬ERP系統。台灣甲骨文詹逸通經理表示，這整套的系統軟體，可以說是從ERP應用軟體端，產品開發工具，資料庫系統，乃至於作業系統與相關硬體等部份，都由甲骨文一手研發，提供完整的套件給企業用戶。甲骨文強調，這對於企業在整個流程管理（Workflow Control）上有整體一致性的效用，因為它將自己在軟體開發與資料庫系統獨到的經驗，整合到ERP的軟硬體系統中，特別在Oracle 8與Oracle Applications Release 11推出之後，更增強其在這方面的競爭力。 4. 源訊科技(Origin) 隸屬飛利浦集團成員之一的源訊科技（Origin），因為協助整個集團導入ERP擁有相當豐富的經驗，使得源訊科技根據整個電子資訊產業提出自己獨到的見解，推出ERP 這樣的方案，專注於企業應用軟體（Business Application Services），電子商務（Electronic Commerce），與用戶端設備（Desktop）三方面服務的發展。同時也代理思愛普（SAP），Baan，與QAD三項產品的源訊科技表示，這是他們針對台灣中小企業體質為主所發展的產品策略。藉由這3種知名產品本身在價格與適用對象規模的地方做區隔，提供給客戶最合適的產品。 隨著ERP產品的功能性愈趨一致，源訊科技也表示，服務品質（Service）將是會決定企業導入ERP的成敗關鍵。因為輔導廠商（Implementation Partner）本身除了要有足夠的專業知識外，對於該產業的了解程度與過去的導入經驗，以及總體的服務態度都有關鍵性的影響。 (二)專業顧問公司 1.PricewaterhouseCoopers（PwC） 今年7月，原本分屬全球6大會計師事務所的Price Waterhouse與Coopers & Lybrand兩家公司合併成Prisewaterhouse Coopers。其在台灣的會員，資誠會計師事務所與適華顧問公司也彼此協助，以兩家本身在財會與商管顧問的經驗，共同投入ERP的市場。資誠會計師事務所合夥人盧文聰會計師表示，ERP系統對企業主而言，最主要的意義在於，它提供了即時資訊（Real-time information）的商業環境，讓企業管理者能夠隨時掌握充分的資訊以及檢視完整的運作流程，做出最迅速的決策反應。特別是對全球營運的跨國企業來講，ERP是現階段最佳的解決方案。為了提供客戶最好的ERP產品與服務，PricewaterhouseCoopers將多年的經驗內化成一套分析導入法稱之為SMM，將整個導入的流程分為的步驟，同時兼顧企業在企業再造時所遭遇到的資料轉換，人員訓練與調適，和風險管理的問題，提供其原有客戶更安全有效率的商業發展環境。 2.Arthur Andersen 長期以來在台灣發展的勤業會計師事務所，是屬於安達信世界組織（Andersen Worldwide）的一員。勤業管理顧問公司唐宏霖協理表示，以其過去輔導企業導入ERP系統經驗的觀察，企業內部各階層對於ERP的認知會是成功與否很重要的影響因素。勤業特別強調，許多顧問公司認為要讓組織員工去適應科技的改變，來達到企業再造的目的。但是勤業認為資訊科技扮演的角色應該是觸媒，是促進組織文化、制度與人員之間互動的重要因子。藉由科技導入的影響，來協助組織與員工共同成長。此外，勤業也指出對於台灣高科技產業而言，在整個生產、製造與配銷等流程當中，光從接單這個步驟就可以辨別出一套ERP系統的好壞。因為要確認能否在預定的時間完成客戶的要求，許多重要的效能指標（KeyPerformance Indicator，KPI）像是庫存量、產品良率、顧客滿意度等都會浮現出來。這對於企業評斷ERP系統導入成功與否，是很好的分析標準。 3.Andersen Consulting 強調以全球資源與企業輔導經驗提供客戶價值的安達信顧問公司（Andersen Consuting）表示，ERP系統應該被視為一種工具，來協助企業追求更大的價值。同時伴隨的ERP系統導入過程，可以協助企業重新檢視組織的體質與架構，達到企業再造的目標。因此，安達信顧問在整個組織的規劃上，區分為策略服務（Strategic Services），變革管理（ChangeManagement），系統整合（Process），與科技整合（Technology）四大部門。藉由這樣的功能分工，結合企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR）工程，提供客戶最好的導入服務。另外安達信顧問公司的林志榮協理也表示，觀察ERP的用意，不應只是要了解這項產品，更要探究其背後的意義。對於許多的企業家而言，ERP系統的導入與否與導入方法並不是他們關心的重點，真正重要的是要如何藉由資訊科技的導入與充分運用，達到組織的永續經營。以美國企業過去A年的發展來看，安達信所扮演的角色正是提倡科技的運用，使得許多企業得以重生，塑造自身的競爭力。因此，未來台灣中小企業廣泛地導入ERP系統只是遲早的事情，以及是否有合適的產品。 4.Siemens 相較於其他由會計或商管顧問公司組成的ERP輔導廠商，西門子（Siemens）R3事業部是以其西門子集團在全球所經營事業的專業知識與經驗，提供其他企業在這些領域導入ERP系統的諮詢顧問服務。此外，西門子的林海光經理表示，從10月1日起，全球的西門子集團將由現有的19個子集團整合成5大集團，其中資訊與通訊部門將整合成西門子資訊與通訊集團（Siemens Information & Communication），大為強化其ERP顧問服務在資訊與通訊產業的競爭力，同時更能提供相關產業豐富的資源與服務。 (三)資訊大廠 1.IBM 藍色巨人IBM在ERP領域中也是一個佼佼者。以SAP的產品來說，IBM是台灣是導入SAP產品家數最多的，像是力晶、旺宏、致伸、國豐、飛力普等資訊電子廠商，都是其輔導客戶。IBM ERP事業部涂松柏經理分析其成功之道，認為「重視價值」是最重要的因素。此外根據台灣產業特性，IBM在台灣的業務專注於資訊科技與電子相關產業，結合其在導入方法（Method）、開發工具（Tool）、ERP導入經驗（Implementation Experience）、與時間掌控得宜（Time）的4個優勢，運用科技的力量來達成企業競爭力提升的目標。 2.HP 同為科技巨人的惠普科技，延伸型企業資源規劃系統（Extended ERP）是惠普科技特地為企業量身定做的整體企業資源規劃系統，也是其對於傳統ERP系統加以改良的解決方案。林若男經理指出，這套增強型的ERP系統，不但整合惠普既有ERP與PDM產品的優點，同時更針對許多企業的產業特殊需求而加以改進，讓它不只是一套強大的ERP系統，而是與企業融為一體的資訊骨幹（IT Backbone）。Extended ERP藉由惠普科技整合性顧問諮詢服務，協助企業將ERP系統轉化成組織內部的核心架構，並利用此一系統將整個組織的商業領域延伸到上游的供應商與終端的客戶，使得整個企業影響的範疇更為延伸。 3.Sun 在工作站硬體市場具有舉足經重地位的昇陽電腦公司（Sun Microsystems），目前在國內ERP市場的經營方式有別於其他系統大廠。昇陽電腦黃建榮經理表示，該公司採取較為中立的市場態度，也就是專注於ERP系統硬體平台的提供。昇陽以提供Java、Internet、Intranet等致能型技術（enabling technology）的中立做法，除了讓該公司在國內ERP市場擁有更多盟友之外，更可讓昇陽專注在平台技術的開發，建立優異的系統建置及整合能力。此外，針對國內中小企業的ERP市場拓展，昇陽也有意結合產、官、學3方面的力量，成立CEO顧問團，協助國內中小企業導入適合的解決方案。（由於企業界對「供應鏈管理」的需求效應影響下，）根據AMR研究中心最近出爐的調查顯示，企業資源規劃系統（Enterprise Resource Planning；ERP）全球的市場規範，將會從現有的150億美元，在公元2002年達到500億美元。另外值得一提的是，依目前ERP的整體市場來說，有64％的來源是由前五大業者SAP，PeopleSoft、Baan、J.D.Edwards及Oracle所創造。這5家廠商在過去的一年，以平均61％的成長率，掀起全球企業ERP的風潮，其中又以德國軟體巨人SAP近50億美元的年營收最為突出，同時也更穩固其領導地位。 結 語 在目前競爭激烈的市場下，企業資源整合規劃是有其必要性，尤其是對存在已久的公司而言，因為經營已久，組織的層級與規模隨業務需要逐漸擴大，但卻缺乏整體規劃，使組織間經常產生重疊造成權責不分，也使得公司內部產生許多的不協調之處，影響公司的經營效率，再加上Y2K效應對企業資源運用產生影響，甚而影響公司的營運，而必須更新電腦軟硬體設備，故此時正是公司重新調整組織架構的時機。惟企業資源整合所涉範圍甚廣，包括ERP廠商的選擇、資訊設備、資源管理規劃、系統導入、上層的企圖心、人員配合、系統上線、持續的變革，都會影響引進企業資源規劃系統的成敗，故引進前的評估便相當重要。 程式不是寫來玩的 而是要有價值

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林壽山
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